Kako izgubiti najbolje zaposlene

Želiš da budeš odličan šef. Želite da vaša kompanija bude odlično mesto za rad. Ali upravo sada, u ovom trenutku, jedan od vaših ključnih zaposlenih bi mogao da izađe na vrata.

Uporno je donosila svoju najbolju igru i izrasla u ogromno bogatstvo. Ali njeno učenje je dostiglo vrhunac, njen rast je zastao i potreban joj je novi izazov koji će je osnažiti.

Kao njen šef, ne želite da se bilo šta menja. Na kraju krajeva, ona je super produktivna, njen rad je besprekoran i uvek isporučuje na vreme. Želiš da je zadržiš tamo gde je.

To je odličan način da je izgubite zauvek.

Ovo je bila moja situacija pre više od jedne decenije. Nakon osam godina kao nagrađivani analitičar akcija u Merrill Linch, trebao mi je novi izazov. Uvek sam voleo da podučavam i treniram ljude, pa sam se obratio višem izvršnom direktoru u vezi sa prelaskom na menadžersku liniju. Umesto da ponudi svoju podršku, on me je odbacio i obeshrabrio. Njegov stav je bio, sviđaš nam se tamo gde si. Otišao sam u roku od godinu dana.

Ovakav scenario se svakodnevno dešava u kompanijama. A trošak je ogroman i u pogledu vremena i novca. Ali da sam ostao i odustao, cena bi možda bila još veća. Kada ljudi više ne mogu da napreduju u svojim poslovima, oni to šalju poštom — što dovodi do ogromnih praznina u produktivnosti. Prema Galupu, nedostatak angažovanja zaposlenih „implicira zapanjujuću količinu izgubljenog potencijala, s obzirom na to da su poslovne jedinice u gornjem kvartilu Galupove globalne baze podataka o angažovanju zaposlenih 17% produktivnije i 21% profitabilnije od onih u donjem kvartilu.

A ipak je angažovanje samo simptomatično. Kada vašim zaposlenima (a možda čak i vama, kao njihovom menadžeru) nije dozvoljeno da rastu, oni počinju da osećaju da nisu bitni. Osećaju se kao zupčanik u točku, koji se lako zamenjuje. Ako niste uloženi u njih, oni neće biti uloženi u vas, a čak i ako ne izađu kroz vrata, mentalno će se odjaviti.

Kako prevazilazite ovu zagonetku? Počinje sa prepoznavanjem da je svaka osoba u vašoj kompaniji, uključujući i vas, na krivulji učenja. Ta kriva učenja znači da svaka uloga ima rok trajanja. Započinjete novu poziciju na donjem kraju krivulje učenja, sa izazovima koje morate savladati u prvim danima. Krećući se uz strmu padinu rasta, stičete kompetenciju i samopouzdanje, nastavljajući na mesto visokog doprinosa i na kraju majstorstva na vrhu krivine.

Ali šta sledi kada potencijal za rast nestane? Kriva učenja se izravnava, dostiže se plato; provalija odvajanja i opadanja performansi je blizu horizonta. Procenio bih da je četiri godine otprilike maksimalna kriva učenja za većinu ljudi na većini pozicija; ako posle toga i dalje radite istu stvar, verovatno počinjete da se osećate malo spušteno.

Uzmite svoju karijeru: preselio sam se u Njujork sa nedavno stečenom univerzitetskom diplomom iz muzike. Bio sam pijanista koji je posebno voleo džez. Ali brzo sam bio zapanjen Volstritom koji je krajem 1980-ih bio mesto za rad. Obezbedio sam mesto sekretara u finansijskoj firmi i započeo večernju školu da učim o investiranju.

Nekoliko godina kasnije, moj šef mi je pomogao da napravim skok od pomoćnog osoblja do investicionog bankara. Bila je to malo verovatna, uzbudljiva nova prilika koja je zahtevala njegovo sponzorstvo i podršku. Posle nekoliko godina, ponovo sam skočio da postanem berzanski analitičar, i povećao sam tu krivu da bih postigao rang institucionalnog investitora nekoliko uzastopnih godina.

Kada sam počeo, bio sam uzbuđen što ću biti sekretar na Vol Stritu. Takođe sam bio uzbuđen što sam postao investicioni bankar. I voleo sam da budem analitičar akcija. Iako sam počeo na svakoj od ovih pozicija na donjem kraju njihovih krivih učenja, mogao sam da napredujem i postignem majstorstvo u svim njima.

Na kraju mi je svaki posao postao pomalo dosadan i počeo sam da tražim novi izazov na koji bih mogao da pređem. Većina nas prati slične obrasce – naš mozak želi da uči i daju nam povratnu informaciju kada se osećamo dobro. Kada nismo, ne osećamo se dobro. Ljudski mozak je dizajniran da uči, ne samo tokom školskih godina našeg detinjstva, već i tokom našeg životnog veka. Kada učimo, doživljavamo više nivoe moždane aktivnosti i proizvode se mnoge hemikalije za dobar osećaj mozga. Menadžeri bi dobro zapamtili to.

Zato što je svaka organizacija skup ljudi na različitim krivuljama učenja. Vi gradite A tim tako što optimizujete ove individualne krive sa mešavinom ljudi: 15% njih na donjem kraju krive, tek počinju da uče nove veštine; 70% u slatkoj tački angažmana; i 15% na visokom nivou majstorstva. Dok upravljate zaposlenima tokom čitave krive učenja, zahtevajući od njih da pređu na novu krivu kada stignu do vrha, imaćete kompaniju punu ljudi koji su angažovani.

Vi i svaka osoba u vašem timu ste mašina za učenje. Želite izazov da ne znate kako da uradite nešto, naučite kako to da uradite, savladate, a zatim naučite nešto novo. Umesto da pustite motore vaših zaposlenih da miruju, pokrenite ih: Učite, skačite i ponavljajte.

 

Pisao: Whitney Johnson

Preuzeto sa: Hardvard Business Review.

Predhodna vest
Sledeća vest

Nema proizvoda u korpi.

X