Kako mozak percipira, obrađuje I reaguje na pojam poverenja

Kompanije se uvijaju u čvorove da osnaže i izazovu svoje zaposlene. Oni su zabrinuti zbog tužnog stanja angažovanja, i to s pravom, s obzirom na vrednost koju gube. Uzmite u obzir Galupovu metaanalizu decenijama vrednih podataka: ona pokazuje da visoko angažovanje – koje se uglavnom definiše kao jaka povezanost sa poslom i kolegama, osećanje kao pravi saradnik i uživanje u velikim prilikama za učenje – dosledno dovodi do pozitivnih rezultata za kako pojedinci tako i organizacije. Nagrade uključuju veću produktivnost, kvalitetnije proizvode i povećanu profitabilnost.

Dakle, jasno je da stvaranje kulture usredsređene na zaposlene može biti dobro za poslovanje. Ali kako to učiniti efikasno? Kultura je obično osmišljena na ad hoc način oko nasumičnih pogodnosti kao što su gurmanski obroci ili „karaoke petkom“, često u ropstvu nekog psihološkog hira. I uprkos dokazima da ne možete kupiti veće zadovoljstvo poslom, organizacije i dalje koriste zlatne lisice da zadrže dobre zaposlene na mestu. Iako bi takvi napori mogli da podstaknu sreću na radnom mestu u kratkom roku, oni nemaju nikakav trajni efekat na zadržavanje talenata ili učinak.

U svom istraživanju otkrio sam da je izgradnja kulture poverenja ono što čini značajnu razliku. Zaposleni u organizacijama sa visokim poverenjem su produktivniji, imaju više energije na poslu, bolje sarađuju sa svojim kolegama i ostaju kod svojih poslodavaca duže od ljudi koji rade u kompanijama sa malim poverenjem. Oni takođe trpe manje hroničnog stresa i zadovoljniji su svojim životom, a ovi faktori podstiču bolje performanse.

Lideri razumeju ulog — barem u principu. U svom globalnom istraživanju izvršnih direktora iz 2016. godine, PvC je izvestio da 55% izvršnih direktora smatra da nedostatak poverenja predstavlja pretnju rastu njihove organizacije. Ali većina je učinila malo da poveća poverenje, uglavnom zato što nisu sigurni odakle da počnu. U ovom članku pružam naučno zasnovan okvir koji će im pomoći.

Pre otprilike deceniju, u nastojanju da razumem kako kultura kompanije utiče na performanse, počeo sam da merim moždanu aktivnost ljudi dok su radili. Neurološki eksperimenti koje sam vodio otkrivaju osam načina na koje lideri mogu efikasno da stvore i upravljaju kulturom poverenja. Opisaću te strategije i objasniti kako ih neke organizacije dobro koriste. Ali prvo, pogledajmo nauku iza okvira.

 

Šta se dešava u mozgu?

Još 2001. godine izveo sam matematički odnos između poverenja i ekonomske performanse. Iako je moj rad o ovom istraživanju opisao društveno, pravno i ekonomsko okruženje koje izazivaju razlike u poverenju, nisam mogao da odgovorim na najosnovnije pitanje: Zašto dvoje ljudi uopšte veruju jedno drugom? Eksperimenti širom sveta su pokazali da su ljudi prirodno skloni da veruju drugima — ali ne uvek. Pretpostavio sam da mora postojati neurološki signal koji ukazuje kada nekome treba da verujemo. Zato sam započeo dugoročni istraživački program da vidim da li je to istina.

Znao sam da se kod glodara pokazalo da hemikalija u mozgu koja se zove oksitocin signalizira da je druga životinja bezbedna za pristup. Pitao sam se da li je to slučaj i sa ljudima. Niko to nije istražio, pa sam odlučio da istražim. Da bi objektivno izmerio poverenje i njegovu uzajamnost (pouzdanost), moj tim je koristio zadatak strateškog odlučivanja koji su razvili istraživači u laboratoriji Vernona Smita, dobitnika Nobelove nagrade za ekonomiju. U našem eksperimentu, učesnik bira iznos novca koji će poslati strancu preko računara, znajući da će se iznos novca utrostručiti i razumejući da primalac može, ali ne mora da podeli plen. U tome leži sukob: primalac može ili da zadrži sav novac ili da bude pouzdan i podeli ga sa pošiljaocem.

 

Da bismo izmerili nivoe oksitocina tokom razmene, moje kolege i ja smo razvili protokol za vađenje krvi iz ruku ljudi pre i odmah nakon što su doneli odluku da veruju drugima (ako su pošiljaoci) ili da budu od poverenja (ako su primaoci). Pošto nismo želeli da utičemo na njihovo ponašanje, nismo učesnicima rekli o čemu se radi, iako nije bilo načina da svesno kontrolišu koliko oksitocina proizvode. Otkrili smo da što više novca ljudi dobijaju (što označava veće poverenje pošiljalaca), njihov mozak proizvodi više oksitocina. A količina proizvedenih primalaca oksitocina predviđala je koliko će oni biti verni – to jest, kolika je verovatnoća da će podeliti novac.

Pošto mozak sve vreme generiše hemikalije za razmenu poruka, bilo je moguće da smo jednostavno primetili nasumične promene u oksitocinu. Da bismo dokazali da izaziva poverenje, bezbedno smo dali doze sintetičkog oksitocina u žive ljudske mozgove (kroz sprej za nos). Upoređujući učesnike koji su primili pravu dozu sa onima koji su primili placebo, otkrili smo da je davanje ljudima 24 IU sintetičkog oksitocina više nego udvostručilo količinu novca koju su poslali strancu. Koristeći različite psihološke testove, pokazali smo da su oni koji su primali oksitocin ostali kognitivno netaknuti. Takođe smo otkrili da nisu preuzimali preterane rizike u zadatku kockanja, tako da povećanje poverenja nije bilo zbog neuronske dezinhibicije. Činilo se da oksitocin radi samo jednu stvar – smanjuje strah od poverenja strancu.

Moja grupa je zatim provela narednih 10 godina radeći dodatne eksperimente kako bi identifikovala promotere i inhibitore oksitocina. Ovo istraživanje nam je pokazalo zašto poverenje varira u zavisnosti od pojedinaca i situacija. Na primer, visok stres je snažan inhibitor oksitocina. (Većina ljudi intuitivno zna ovo: kada su pod stresom, ne komuniciraju efikasno sa drugima.) Takođe smo otkrili da oksitocin povećava empatiju osobe, što je korisna osobina za društvena stvorenja koja pokušavaju da rade zajedno. Počeli smo da razvijamo uvide koji bi se mogli koristiti za dizajniranje kultura visokog poverenja, ali da bismo ih potvrdili, morali smo da izađemo iz laboratorije.

Tako smo dobili dozvolu za sprovođenje eksperimenata na brojnim terenskim lokacijama gde smo merili oksitocin i hormone stresa, a zatim procenili produktivnost i sposobnost zaposlenih da inoviraju. Ovo istraživanje me je čak odvelo u kišnu šumu Papue Nove Gvineje, gde sam merio oksitocin kod autohtonih ljudi da vidim da li je odnos između oksitocina i poverenja univerzalan. (Jeste.) Oslanjajući se na sve ove nalaze, napravio sam instrument istraživanja koji kvantifikuje poverenje unutar organizacija merenjem njegovih konstitutivnih faktora (opisanih u sledećem odeljku). Ta anketa mi je omogućila da proučim nekoliko hiljada kompanija i razvijem okvir za menadžere.

 

Kako upravljati za poverenje

Kroz eksperimente i ankete, identifikovao sam osam ponašanja menadžmenta koji podstiču poverenje. Ova ponašanja su merljiva i njima se može upravljati da bi se poboljšao učinak.

Prepoznajte izvrsnost.

Neuronauka pokazuje da priznanje ima najveći uticaj na poverenje kada se pojavi odmah nakon što je cilj ispunjen, kada dolazi od vršnjaka i kada je opipljivo, neočekivano, lično i javno. Javno priznanje ne samo da koristi moć gomile da proslavi uspehe, već i inspiriše druge da teže izvrsnosti. I to daje najboljim izvođačima forum za deljenje najboljih praksi, tako da drugi mogu da uče od njih.

 

Barri-Vehmiller Companies, dobavljač proizvodnih i tehnoloških usluga, je organizacija sa visokim poverenjem koja efektivno prepoznaje najbolje izvođače u 80 proizvođača automatizacije proizvodnje koje poseduje. Izvršni direktor Bob Chapman i njegov tim započeli su program u kojem zaposleni u svakoj fabrici svake godine nominuju izvanrednog vršnjaka. Dobitnik se čuva u tajnosti do proglašenja svima, a objekat se zatvara na dan proslave. Porodica i bliski prijatelji izabranog zaposlenog su pozvani da prisustvuju (bez dojave pobednika), a celo osoblje im se pridružuje. Čelnici fabrika započinju ceremoniju čitanjem pisama o nominaciji o doprinosima pobednika i završavaju je sa omiljenom povlasticom — ključevima od sportskog automobila koji pobednik može da vozi nedelju dana. Iako priznanje nije trenutno, ono je opipljivo, neočekivano i lično i javno. A time što zaposleni pomažu da se izaberu pobednici, Barri-Vehmiller daje svima, a ne samo ljudima na vrhu, reč o tome šta predstavlja izvrsnost. Čini se da sve ovo dobro funkcioniše za kompaniju: izrasla je od jedne fabrike 1987. do konglomerata koji danas donosi 2,4 milijarde dolara godišnjeg prihoda.

Izazovite „stres izazova“.

Kada menadžer dodeli timu težak, ali ostvariv posao, umereni stres zadatka oslobađa neurohemikalije, uključujući oksitocin i adrenokortikotropin, koji intenziviraju fokus ljudi i jačaju društvene veze. Kada članovi tima moraju da rade zajedno da bi postigli cilj, aktivnost mozga efikasno koordinira njihovo ponašanje. Ali ovo funkcioniše samo ako su izazovi dostižni i ako imaju konkretnu krajnju tačku; nejasni ili nemogući ciljevi uzrokuju da ljudi odustanu pre nego što počnu. Lideri bi trebalo da se često prijavljuju kako bi procenili napredak i prilagodili ciljeve koji su previše laki ili nedostižni.

 

Potreba za postizanjem je pojačana nalazima profesorke Terese Amabile profesorke Harvard Business School o moći napretka: Kada je Amabile analizirala 12.000 dnevničkih zapisa zaposlenih iz različitih industrija, otkrila je da je 76% ljudi izjavilo da su njihovi najbolji dani uključivali napredak ka ciljevima.

 

Dajte ljudima diskreciju u tome kako rade svoj posao.

Kada zaposleni prođu obuku, dozvolite im, kad god je to moguće, da upravljaju ljudima i izvršavaju projekte na svoj način. Imati poverenje da shvatite stvari je veliki motiv: istraživanje Citigroup-a i LinkedIn-a iz 2014. pokazalo je da bi skoro polovina zaposlenih odustala od povišice od 20% radi veće kontrole nad radom.

Autonomija takođe promoviše inovacije, jer različiti ljudi pokušavaju različite pristupe. Procedure nadzora i upravljanja rizikom mogu pomoći da se minimiziraju negativna odstupanja dok ljudi eksperimentišu. A izveštaji nakon projekta omogućavaju timovima da podele kako je došlo do pozitivnih odstupanja kako bi drugi mogli da nadograde svoj uspeh.

Često će mlađi ili manje iskusni zaposleni biti vaši glavni inovatori, jer su manje ograničeni onim što „obično“ funkcioniše. Tako je postignut napredak u samovozećim automobilima. Nakon pet godina i značajnog ulaganja vlade SAD u velika tri proizvođača automobila, nije proizvedeno nijedno autonomno vojno vozilo. Promjenom smjera, Agencija za napredna istraživanja u oblasti odbrane ponudila je svima koji žele veliku finansijsku nagradu za samovozeći automobil koji bi mogao završiti kurs u pustinji Mohave za manje od 10 sati. Dve godine kasnije grupa studenata inženjerstva sa Univerziteta Stanford osvojila je izazov — i 2 miliona dolara.

 

Omogućite pravljenje posla.

Kada kompanije veruju zaposlenima da biraju na kojim projektima će raditi, ljudi usmeravaju svoju energiju na ono do čega im je najviše stalo. Kao rezultat toga, organizacije poput kompanije Morning Star — najvećeg proizvođača proizvoda od paradajza na svetu — imaju visoko produktivne kolege koji ostaju u kompaniji iz godine u godinu. U Morning Staru (kompaniji sa kojom sam radio), ljudi čak nemaju ni nazive poslova; samoorganizuju se u radne grupe. Kompanija Valve za softver za igre na sreću daje zaposlenima stolove na točkovima i podstiče ih da se pridruže projektima koji izgledaju „zanimljivo“ i „nagrađujući“. Ali i dalje su odgovorni. Jasna očekivanja se postavljaju kada se zaposleni pridruže novoj grupi, a evaluacije od 360 stepeni se rade kada se projekti završe, tako da se individualni doprinosi mogu meriti.

 

Širom podelite informacije.

Samo 40% zaposlenih navodi da su dobro informisani o ciljevima, strategijama i taktikama svoje kompanije. Ova neizvesnost u vezi sa smerom kompanije dovodi do hroničnog stresa, koji inhibira oslobađanje oksitocina i podriva timski rad. Otvorenost je protivotrov. Organizacije koje dele svoje „planove leta“ sa zaposlenima smanjuju neizvesnost o tome kuda idu i zašto. Stalna komunikacija je ključna: Studija iz 2015. o 2,5 miliona timova predvođenih menadžerima u 195 zemalja pokazala je da se angažovanje radne snage poboljšalo kada su supervizori imali neki oblik dnevne komunikacije sa direktnim izveštajima.

 

Kompanija za optimizaciju društvenih medija Buffer ide dalje od većine objavljujući svoju formulu plata na mreži da bi svi mogli da vide. Želite da znate šta generalni direktor Joel Gascoigne radi? Samo pogledaj. To je otvorenost.

Namerno gradite odnose.

Mreža mozga koju oksitocin aktivira je evolutivno stara. To znači da su poverenje i društvenost koje oksitocin omogućava duboko ugrađeni u našu prirodu. Ipak, na poslu često dobijamo poruku da treba da se fokusiramo na izvršavanje zadataka, a ne na sklapanje prijatelja. Neurološki eksperimenti u mojoj laboratoriji pokazuju da kada ljudi namerno grade društvene veze na poslu, njihov učinak se poboljšava. Gugl studija je na sličan način otkrila da menadžeri koji „izražavaju interesovanje i brigu za uspeh članova tima i lično blagostanje“ nadmašuju druge u kvalitetu i kvantitetu svog posla.

 

Da, čak i inženjeri treba da se druže. Studija softverskih inženjera u Silicijumskoj dolini pokazala je da oni koji su se povezali sa drugima i pomogli im u njihovim projektima ne samo da su zaslužili poštovanje i poverenje svojih vršnjaka, već su i sami bili produktivniji. Možete pomoći ljudima da izgrade društvene veze tako što ćete sponzorisati ručkove, zabave nakon posla i aktivnosti za izgradnju tima. Možda zvuči kao prisilna zabava, ali kada je ljudima stalo jedni do drugih, oni bolje rade jer ne žele da iznevere svoje saigrače. Dodavanje umerenog izazova mešavini (računa se rafting belom vodom) ubrzaće proces društvenog povezivanja.

 

Olakšajte rast cele osobe.

Radna mesta sa visokim poverenjem pomažu ljudima da se razvijaju lično i profesionalno. Brojne studije pokazuju da sticanje novih radnih veština nije dovoljno; ako ne rastete kao ljudsko biće, vaš učinak će patiti. Kompanije sa visokim poverenjem usvajaju način razmišljanja o rastu kada razvijaju talente. Neki čak smatraju da kada menadžeri postave jasne ciljeve, daju zaposlenima autonomiju da ih postignu i daju dosledne povratne informacije, godišnji pregled učinka koji gleda unazad više nije potreban. Umesto toga, menadžeri i direktni izveštaji se mogu češće sastajati kako bi se fokusirali na profesionalni i lični rast. Ovo je pristup koji koriste Accenture i Adobe Sistems. Menadžeri mogu postavljati pitanja poput: „Da li ti pomažem da dobiješ svoj sledeći posao?“ da sondira profesionalne ciljeve. Procena ličnog rasta uključuje diskusije o integraciji posla i života, porodici i vremenu za rekreaciju i razmišljanje. Ulaganje u celokupnu osobu ima snažan efekat na angažovanje i zadržavanje.

 

Pokažite ranjivost.

Lideri na radnim mestima sa visokim poverenjem traže pomoć od kolega umesto da im samo govore da rade stvari. Moj istraživački tim je otkrio da to stimuliše proizvodnju oksitocina kod drugih, povećavajući njihovo poverenje i saradnju. Traženje pomoći je znak sigurnog vođe—onog koji svakoga angažuje da postigne ciljeve. Jim Vhitehurst, izvršni direktor proizvođača softvera otvorenog koda Red Hat, rekao je: „Otkrio sam da je to što sam bio veoma otvoren u vezi sa stvarima koje nisam znao zapravo imao suprotan efekat nego što sam mislio. To mi je pomoglo da izgradim kredibilitet.” Traženje pomoći je efikasno jer se koristi u prirodnom ljudskom impulsu da sarađuje sa drugima.

Povrat na poverenje

Nakon što smo identifikovali i izmerili menadžersko ponašanje koje održava poverenje u organizacije, moj tim i ja smo testirali uticaj poverenja na poslovni učinak. To smo radili na nekoliko načina. Prvo, prikupili smo dokaze od desetak kompanija koje su pokrenule promene politike kako bi podigle poverenje (većina je bila motivisana padom profita ili tržišnog udela). Drugo, sproveli smo eksperimente na terenu koji smo ranije pomenuli: U dva preduzeća u kojima poverenje varira u zavisnosti od odeljenja, moj tim je grupama zaposlenih davao specifične zadatke, merio njihovu produktivnost i inovativnost u tim zadacima i prikupljao veoma detaljne podatke—uključujući direktne mere moždane aktivnosti— pokazujući da poverenje poboljšava učinak. I treće, uz pomoć nezavisne kompanije za istraživanje, prikupili smo podatke u februaru 2016. od nacionalno reprezentativnog uzorka od 1.095 zaposlenih odraslih u SAD. Nalazi iz sva tri izvora bili su slični, ali ću se fokusirati na ono što smo naučili od nacionalnog podatke jer se mogu generalizovati.

Ispitujući zaposlene o tome u kojoj meri su firme praktikovale osam ponašanja, uspeli smo da izračunamo nivo poverenja za svaku organizaciju. (Da bismo izbegli primamljive ispitanike, nikada nismo koristili reč „poverenje“ u anketama.) Prosek poverenja u organizaciju u SAD bio je 70% (od mogućih 100%). Punih 47% ispitanika radilo je u organizacijama u kojima je poverenje bilo ispod proseka, pri čemu je jedna firma dobila strašno niskih 15%. Sveukupno, kompanije su imale najniži rezultat u prepoznavanju izvrsnosti i dijeljenju informacija (67% i 68%, respektivno). Dakle, podaci sugerišu da bi prosečna američka kompanija mogla da poveća poverenje poboljšanjem u ove dve oblasti – čak i ako se nije poboljšalo u ostalih šest.

Efekat poverenja na radni učinak samoprocene bio je snažan. Ispitanici čije su kompanije bile u gornjem kvartilu navele su da imaju 106% više energije i da su 76% više angažovane na poslu od ispitanika čije su firme bile u donjem kvartilu. Takođe su prijavili da su 50% produktivniji — što je u skladu sa našim objektivnim merama produktivnosti iz studija koje smo uradili sa zaposlenima na poslu. Poverenje je takođe imalo veliki uticaj na lojalnost zaposlenih: u poređenju sa zaposlenima u kompanijama sa niskim poverenjem, 50% više onih koji rade u organizacijama sa visokim poverenjem planiralo je da ostane kod svog poslodavca tokom sledeće godine, a 88% više ih je reklo da bi preporučilo svoju kompaniju porodici i prijateljima kao mesto za rad.

Moj tim je takođe otkrio da oni koji rade u kompanijama sa visokim poverenjem uživaju u svom poslu 60% više, da su 70% više usklađeni sa svrhom svojih kompanija i da se osećaju 66% bliže svojim kolegama. A kultura visokog poverenja poboljšava način na koji ljudi tretiraju jedni druge i sebe. U poređenju sa zaposlenima u organizacijama sa niskim poverenjem, ljudi sa visokim poverenjem imali su 11% više empatije prema svojim kolegama, depersonalizovali ih 41% ređe i iskusili 40% manje sagorevanja na poslu. Takođe su osećali veći osećaj postignuća — 41% više.

Opet, ova analiza podržava nalaze naših kvalitativnih i naučnih studija. Ali jedna nova — i iznenađujuća — stvar koju smo naučili je da kompanije sa visokim poverenjem plaćaju više. Zaposleni zarađuju dodatnih 6.450 dolara godišnje, ili 17% više, u kompanijama sa najviše poverenja, u poređenju sa onima u najnižem kvartilu. Jedini način na koji se to može desiti na konkurentnom tržištu rada je ako zaposleni u kompanijama sa visokim poverenjem budu produktivniji i inovativniji.

 

ZAKLJUČAK

Bivši izvršni direktor Hermana Milera Maks De Pre je jednom rekao: „Prva odgovornost lidera je da definiše stvarnost. Poslednje je da se zahvalim. Između njih dvoje, vođa mora postati sluga.”

Eksperimenti koje sam vodio snažno podržavaju ovo gledište. Na kraju, negujete poverenje tako što postavljate jasan pravac, dajući ljudima ono što im je potrebno da to vide i sklanjajući im se s puta.

Ne radi se o tome da budete laki prema zaposlenima ili da očekujete manje od njih. Kompanije sa visokim poverenjem drže ljude odgovornim, ali bez mikroupravljanja njima. Oni tretiraju ljude kao odgovorne odrasle osobe.

Tekst je preuzet I preveden sa Hardvard Business Review.

Predhodna vest
Sledeća vest

Nema proizvoda u korpi.

X