Nadgledanje zaposlenih narušava poverenje — i dovodi menadžere u nevolju

  • Home
  • Uncategorized
  • Nadgledanje zaposlenih narušava poverenje — i dovodi menadžere u nevolju

Na početku pandemijskog zatvaranja kancelarija, 98 Buck Social, kompanija za marketing na društvenim mrežama sa sedištem na Floridi, instalirala je aplikaciju na sve računare zaposlenih koja nasumično snima snimke ekrana aktivnosti na radnoj površini svakih 10 minuta. Amazon i Facebook su podelili da prate prevlačenje značka kako bi osigurali da se zaposleni kojima je naređeno da se vrate u kancelariju redovno javljaju na posao. JPMorgan Chase je razvio sopstveni softver za beleženje koliko dugo zaposleni troše na Zoom pozive, e-poštu i tabele, između ostalih aktivnosti.

 

Ovi primeri iz stvarnog sveta deo su rastućeg pokreta za praćenje produktivnosti zaposlenih kroz sve sofisticiraniju tehnologiju, kao što su nadzor na radnoj površini, biometrijske pametne značke, praćenje lokacije ili senzori toplote na stolu. Iako je ovaj trend prethodio pandemiji, on je samo ubrzan sa stalnim interesovanjem zaposlenih za hibridne ili udaljene radne aranžmane. Jedan nedavni izveštaj sugeriše da je skoro 80% poslodavaca uključeno u neko elektronsko praćenje zaposlenih.

 

Konačna odluka o upotrebi ovih tehnologija obično dolazi od višeg menadžmenta. Međutim, realnost je da implementacija i korišćenje ovakvih sistema obično pada na nadzornike.

 

Imajući ovo na umu, pokušali smo da bolje razumemo dva kritična pitanja: Prvo, u kojoj meri zaposleni krive svoje nadređene za praćenje? Drugo, može li supervizor učiniti bilo šta da ublaži posledice praćenja?

 

Sumnjali smo da ako supervizori ne mogu da kontrolišu da li da koriste sisteme za praćenje, možda će moći da kontrolišu kako koriste informacije iz ovih sistema. Konkretno, očekivali smo da će to da li supervizori koriste sistem u svrhu kontrole (tj. evaluacije učinka) ili povratne informacije (tj. razvoj učinka) odrediti da li će njihov odnos sa podređenima stradati zbog korišćenja sistema za praćenje.

 

Sproveli smo dve studije da procenimo naša predviđanja. Prvo smo sproveli onlajn eksperiment sa 186 učesnika sa sedištem u SAD, regrutovanih sa platforme za crovdsourcing Prolific Academic. Polovini je rečeno da će administrator studije pristupiti njihovoj veb kameri kako bi snimio njihove aktivnosti i nadgledao njihove računare kako bi sprečio varanje na radnom testu. Da bismo povećali uverljivost eksperimenta, privremeno smo aktivirali veb kamere učesnika da simuliraju snimanje; u stvarnosti, eksperimentalne aktivnosti učesnika nisu zabeležene.

 

Otprilike polovina učesnika je dobila pozitivne i konstruktivne povratne informacije od administratora studije nakon početnog testa. Onima koji su bili praćeni rečeno je da su ove povratne informacije zasnovane na zapažanjima administratora studije.

Takođe smo sproveli terensku studiju sa 298 stalno zaposlenih i njihovim nadzornicima u različitim kompanijama sa sedištem u SAD. Zaposleni su tokom nekoliko meseci bili zamoljeni da popune seriju upitnika koji su merili u kojoj meri su bili praćeni i kako doživljavaju svoj odnos sa svojim pretpostavljenim. Takođe smo zamolili nadzornike ovih zaposlenih da ocene radni učinak svojih podređenih i kontraproduktivno ponašanje (devijantnost).

 

U obe studije smo otkrili da elektronsko praćenje može narušiti odnose nadređenog i podređenog.

 

Naši rezultati pokazuju da kada su supervizori koristili praćenje u svrhu kontrole, zaposleni su bili skloniji devijantnom ponašanju (npr. krađa vremena, nepažnja, ciberloafing, kašnjenje, itd.) i njihov učinak je smanjen.

 

Ovi nalazi se nisu pojavili kada su supervizori koristili podatke u razvojne svrhe. Kada su supervizori koristili informacije dobijene od praćenja kao povratnu informaciju o razvoju, zaposleni su nastavili da veruju i održavaju pozitivne odnose sa svojim supervizorima. Takođe su radili bolje u svom poslu i manje su se bavili kontraproduktivnim ponašanjem.

 

Iako softver za praćenje zaposlenih može biti nametljiv, on takođe predstavlja mogućnosti za sticanje dubljeg uvida u ponašanje zaposlenih, na primer koje aplikacije zaposleni najčešće koriste ili da li su zaposleni u riziku od prekomernog rada na osnovu svojih radnih obrazaca i produktivnosti.

 

Na osnovu našeg istraživanja, nudimo tri predloga koji će pomoći organizacionim liderima da ostvare prednosti ovih sistema dok istovremeno sprečavaju reakciju na supervizore.

 

  1. Budite transparentni u pogledu korišćenja praćenja za povratne informacije o razvoju.

Prvo, organizacioni lideri — posebno oni koji donose odluke — treba da postave sisteme za praćenje kako bi bili razvojni, i trebalo bi da budu potpuno transparentni u vezi sa tom svrhom. Davanje unapred obaveštenja zaposlenima pomaže im da se psihički pripreme za nadzor i da razviju očekivanja koja vrše pritisak na poslodavce da koriste praćenje na razvojni način.

 

Anketa kompanije Gartner Insights pokazala je da prihvatanje praćenja zaposlenih raste na 70% kada kompanije jednostavno objasne obim i svrhu praćenja. To znači implementaciju ovih sistema sa značajnim upozorenjem unapred, poštovanjem granica privatnosti i praćenjem podataka koji se lako pretvaraju u savete za razvoj.

Na primer, Microsoftov Viva Insights prikuplja podatke o zaposlenima na različitim Microsoft platformama (npr. Timovi, Outlook, itd.) kako bi nadzornicima pružio uvid u tok posla i obrasce komunikacije u čitavim timovima, kao i preporuke za rešavanje neefikasnosti. Ovi tipovi sistema — koji naglašavaju prepreke uspehu i strategije za poboljšanje — podstiču supervizore da koriste praćenje zaposlenih na razvojni način. Oni takođe imaju veći potencijal da se koriste za unapređenje dobrobiti zaposlenih, jer se takođe fokusiraju na pitanja na nivou jedinice i sistema koja štete pojedincima.

 

  1. Obučite supervizore o tome kako da daju povratne informacije dobijene od praćenja na razvojni, nekažnjavan način.

Supervizori bi trebalo da budu obučeni da vode diskusije o informacijama prikupljenim praćenjem odvojeno od ukupnih evaluacija učinka. Ovo pomaže da se poruka o razvoju odvoji od svih nagrada ili kazni koje se obično povezuju sa formalnim evaluacijama.

 

Diskusije zasnovane na podacima praćenja treba da se fokusiraju na specifične incidente ili trendove u ponašanju. Ovo omogućava isporuku povratnih informacija korišćenjem efikasnih okvira kao što je model Situation-Behavior-Impact (SBI). Na primer, supervizori treba da opišu zadatak na kojem je zaposleni radio, aktivnost koja se posmatra kroz sistem praćenja i rezultate kojima je ova aktivnost doprinela u to vreme i tokom dana. Ova povratna informacija bi mogla da uključi zapažanja i pozitivnog i negativnog ponašanja, naglašavajući kako se poboljšati u svakoj oblasti.

 

  1. Istaknite prednosti praćenja učinka — i ispunite svoja obećanja.

Pošto praćenje navodi zaposlene da veruju da njihov menadžer „oduzima“ željene prednosti, kao što je autonomija, kako nadgledanje ne bi „ispuhalo“ u lice supervizora, organizacija mora da ponudi nešto zauzvrat.

 

Na primer, praćenje performansi orijentisano na razvoj može da obezbedi kompanijama podatke o tome kako timovi zaposlenih mogu da održe produktivnost dok rade na daljinu povremeno, što bi se moglo koristiti da se zaposlenima ponudi veća fleksibilnost na daljinu.

 

Pored toga, pošto nadgledanje zaposlenih može da osnaži zaposlene sa većim znanjem o tome kako njihov rad doprinosi uspehu jedinice višeg nivoa, supervizori bi mogli da daju veća ovlašćenja u pogledu postavljanja ciljeva njihovog učinka. Svaki zaposleni će imati različite poglede na ono što ceni, ali je obaveza organizacija da razmotre načine na koje mogu da nadoknade izgubljenu autonomiju zaposlenih.

 

Iako naše istraživanje nudi dragocene uvide u to kako supervizori mogu najbolje da iskoriste tehnologiju praćenja zaposlenih, ono ne sugeriše da je razvojni elektronski nadzor univerzalno efikasan. Kao što prethodno istraživanje snažno ukazuje, određeni oblici praćenja mogu biti veoma invazivni i mogu dovesti do gubitka lične agencije. Poslodavci rizikuju da će njihovi napori u praćenju imati negativan efekat, potkopavajući same koristi koje žele da postignu, kao što su povećana produktivnost i smanjeno devijantno ponašanje, ako je praćenje preterano nametljivo i kontrolišuće. Naše tačke se jednostavno odnose na korake koje organizacije i njihovi supervizori mogu preduzeti da bi izbegli skupe gubitke povezane sa nadgledanjem.

 

Pored pripreme supervizora da koriste tehnologiju praćenja na razvojni način, poslodavci treba da razmotre širi kontekst u kojem se uvodi monitoring. Postojeća istraživanja sugerišu da je veća verovatnoća da će zaposleni prihvatiti praćenje i neće negativno reagovati ako već veruju da je njihov poslodavac generalno pošten.

 

Kompanije često postavljaju supervizore kao pasivne učesnike u procesu nadgledanja, koji imaju samo zadatak da posmatraju i regulišu ponašanje zaposlenih. Ova vrsta poruka može predstavljati rizik, kako za ukupnu efikasnost procesa praćenja, tako i za odnose koji ovi supervizori imaju sa svojim podređenim. Da bi se pozabavile ovim rizicima, organizacije koje se oslanjaju na praćenje zaposlenih treba da donesu promišljene izbore u pogledu načina na koji će sprovoditi praćenje i da obezbede da su supervizori adekvatno spremni da koriste prikupljene informacije u razvojne svrhe, a ne u kaznene svrhe, kada rade sa svojim podređenim.

Pisali: Chase Thiel, Shawn McClean, Jaron Harvey i Nick Prince

Preuzeto sa: Hardvard Business Review.

Predhodna vest
Sledeća vest

Nema proizvoda u korpi.

X