Uobičajena pogrešna percepcija o ulozi generalnog direktora je da su oni krajnji donosioci odluka i da je nagrada dobijanja ove željene pozicije to što sada možete da donosite sve odluke. U stvarnosti, uloga generalnog direktora je mnogo više u oblikovanju nego u donošenju odluka.
Postoji osnovni razlog za ovu suptilnu razliku. Organizacije se svakodnevno suočavaju sa bezbroj odluka i bilo bi nemoguće da izvršni direktor bude uključen u svaku od njih. Pokušaj da se to uradi bi usporio čitavu operaciju i čak bi je mogao dovesti do zastoja. Kao rezultat toga, umesto direktnog donošenja odluka, odgovarajuća uloga generalnog direktora je da omogući drugima da donose odluke koje izvršni direktor može da podrži. Naravno, postoje trenuci kada izvršni direktor mora da bude krajnji donosilac odluka, ali pristup generalnog direktora treba da bude inspirisan Okcamovom britvom: što manje odluka izvršni direktor može da donese, to bolje.
Izvršni direktori imaju na raspolaganju nekoliko alata za oblikovanje odluka u svojim organizacijama. Neki su na nivou organizacije u celini. Izvršni direktori mogu oblikovati odluke usklađivanjem svih oko zajedničke svrhe, artikulisanjem prioriteta i postavljanjem ciljeva. Odluke se takođe oblikuju razvijanjem jasne strategije, usvajanjem organizacione strukture koja omogućava pravilnu raspodelu odgovornosti i negovanjem jake kulture. Jasno merenje učinka i sistem nagrađivanja takođe mogu pomoći.
Čak i dok grade širi kontekst koji oblikuje odluke u celoj organizaciji, izvršni direktori ne mogu u potpunosti da odstupe od donošenja odluka. Zaista, oni moraju da biraju gde i kako će se lično uključiti u donošenje odluka.
Pejzaž donošenja odluka u bilo kojoj organizaciji je ogroman. Korisna mapa je razmišljanje o kategorijama odluka na jednoj osi (npr. strategija, struktura, kultura, ljudi, proizvodi, investicije, itd.) i organizacionom nivou na kojem treba donositi odluke na drugoj osi (npr. korporativni , poslovna jedinica, region, funkcija, podružnica, fabrika, kancelarija, itd.). Izvršni direktori moraju da izaberu kako da se lično angažuju da oblikuju odluke u celom ovom pejzažu. Ovo uključuje, na svakom preseku kategorije i nivoa, određivanje stepena do kojeg su uključeni u dizajniranje procesa donošenja odluka, biranje kada će direktno učestvovati, praćenje rada i stvaranje jasnoće oko toga kada i ko će doneti odluku . Ovaj okvir je zasnovan na 25 godina koje sam proveo zajedno sa kolegama predavajući radionice za generalne direktore na Harvard Business School, kao i na mom sopstvenom iskustvu u vođenju organizacija i savetovanju izvršnih direktora kao član odbora i savetnik.
Dizajniranje procesa
Izvršni direktori mogu uticati na bilo koju odluku promišljenim osmišljavanjem procesa donošenja odluka. Ovo uključuje postavljanje parametara kao što su ko će biti uključen, na koja pitanja treba odgovoriti, koje vrste informacija prikupiti, koje zaštitne ograde treba imati na umu, koliko sastanaka treba imati, struktura diskusija i šta se odlučuje kada i do koga. Izvršni direktor može igrati glavnu ulogu u dizajniranju nekih procesa donošenja odluka i lakšu ulogu u drugim.
Na primer, izvršni direktor kojeg smo proučavali bio je u velikoj meri uključen u dizajniranje procesa za donošenje ključnih izbora portfelja, kao što su zadržavanje, oslobađanje i sticanje preduzeća. Radeći sa svojim direktnim izveštajima i malom grupom menadžera sa visokim potencijalom, definisao je metriku prema kojoj će se proceniti svako poslovanje, odabrao je niz rivala za merenje performansi, odredio vremenski okvir od tri meseca za završetak analize i uspostavio nedeljni tročasovni sastanci tokom kojih je tim pregledao napredak i dogovorio naredne korake.
Isti izvršni direktor je delegirao svom finansijskom direktoru i CHRO-u zadatak pripreme preporuka za strukturne promene koje bi rezultirale ciljevima smanjenja troškova u zajedničkim uslugama kao što su HR, IT i finansije. Osim što je precizirao da želi da njih dvoje rade zajedno na identifikaciji ušteda troškova od preko 15%, dao im je punu slobodu da osmisle proces za generisanje ovih preporuka.
Ova dva primera ilustruju nameru koju izvršni direktori moraju da unesu u ove izbore dizajna. U zavisnosti od konkretne stvari na koju žele da utiču, oni moraju da izaberu različite parametre (npr. kome da zadaju, koje ciljeve/metriku da postave, koji vremenski okvir da uspostave i kakva očekivanja da stvore) i da identifikuju koja pitanja žele da reše lično biti uključeni u koje druge rado delegiraju i veruju drugima.
Učešće u procesu
Izvršni direktori tada moraju izabrati koliko žele da učestvuju u različitim fazama procesa donošenja odluka. Izvršni direktor može biti aktivan na svakom koraku, povremeno se prijaviti ili se angažovati u određenoj tački, kao što je početak, sredina ili kraj.
Izbori izvršnih direktora o tome kada i kako da lično stupe u situacije donošenja odluka često odražavaju njihovu želju da učine svoje timove aktivnim učesnicima u donošenju odluka, kao način da povećaju učešće. Ako posmatrate izvršne direktore u ovim okruženjima, ono što je upadljivo je koliko je njihovih radnji usmereno na to da druge usmere ka odluci, umesto da otvoreno utiču na odluku na način koji može izgledati teško. Oni pružaju ove smernice tako što izazivaju proces, podižu letvicu, postavljaju teška pitanja i zahtevaju bolje odgovore. Iako su izvršni direktori uključeni, oni paze da donošenje odluka prepuste svojim kolegama.
Na primer, izvršni direktor koji je dizajnirao proces pregleda strateškog portfelja prisustvovao je pet od 12 sastanaka. Prisustvovao je prva dva da bi postavio pravi ton i pravac. Zatim je dozvolio timu da uradi svoj domaći zadatak. Uradio je jednu prijavu usred procesa kako bi se uverio da su stvari na pravom putu. Konačno, ponovo se angažovao tako što je prisustvovao poslednja dva sastanka kada je grupa predstavila svoje preporuke.
Nasuprot tome, u toku rada za smanjenje troškova, on nije prisustvovao sastancima i umesto toga je tražio od finansijskog direktora i CHRO da ga informišu o svom napretku i da traže njegov doprinos kad god smatraju da bi to bilo od pomoći.
Nivo ličnog učešća koji izvršni direktori biraju u situacijama poput ove odražavaju koliko čvrsto žele da upravljaju svakim procesom, važnost koju pridaju odluci, nivo poverenja koji imaju u lidere uključene u svaki slučaj i koliko to skupo smatraju. bilo bi da se interveniše i promeni kurs kako se proces odvija.
Praćenje rada
Izvršni direktori takođe moraju da izaberu koliko žele da budu lično angažovani u praćenju rada. Pružanje povratnih informacija kako se odvija bilo koji proces donošenja odluka je vitalni element uloge izvršnog direktora. U slučaju periodičnih pregleda, izvršni direktori sebe opisuju kao posmatrače koji moraju da provere da bi se uverili da su stvari na pravom putu i da li organizacija izvršava kako je planirano. Ponekad izvršni direktori opisuju svoju ulogu kao trenera, koji obrazuje ljude, pruža konstruktivne povratne informacije i pomaže u poboljšanju učinka, dok ne čine malo da utiču na konačnu odluku o kojoj se raspravlja.
Lično nadgledajući procese donošenja odluka, izvršni direktori postavljaju standarde, podstiču usklađivanje i omogućavaju korekciju kursa. U nekim slučajevima, izvršni direktor se može redovno sastajati sa timom kako bi pratio napredak. U drugima se mogu samo povremeno prijavljivati kako bi se uverili da su stvari na pravom putu.
Ključni izbor prilikom praćenja procesa donošenja odluka je visina, ili nivo granularnosti, na kojoj izvršni direktor želi da se angažuje. Izvršni direktori mogu izabrati da se angažuju na visokom nivou ili da duboko kopaju u detalje. Neki izvršni direktori unapred postavljaju ova očekivanja visine; drugi ih biraju strateški u realnom vremenu kako bi tim držao oprezan i spreman da sarađuje sa njima na bilo kojoj visini koju odaberu. Iako tim to može doživeti kao nedoslednost ili nepredvidljivost, zamislite sebe u ovoj poziciji: Možete li se detaljnije pripremiti za niz sastanaka ako znate da bi izvršni direktor mogao da postavlja pitanja koja se kreću od opšte slike do najsitnijih detalja?
Donošenje Odluke
Za neka pitanja, kao što je postavljanje opštih ciljeva učinka kompanije, izvršni direktor može biti glavni donosilac odluka, birajući da donese konačnu odluku nakon što je predstavljen skup preporuka. U drugim situacijama, izvršni direktor može odlučiti da se konsultuje sa malom grupom ključnih rukovodilaca i članova odbora, kao u slučaju M&A poslova, ili prilikom odabira članova najvišeg menadžment tima. U drugim situacijama, kao što je formulisanje strategije poslovne jedinice, izvršni direktor može dozvoliti drugima, kao što su šefovi poslovne jedinice, da donose odluke, a zatim ih podrže. U nekim drugim okolnostima, kao što je odlučivanje koje R&D projekte kompanija treba da sprovodi, iako izvršni direktor može učestvovati u nekoj fazi kako bi bolje razumeo izbore koji se razmatraju, izvršni direktor može delegirati konačnu odluku na višeg menadžera kao što je šef R&D, jer generalnom direktoru možda nedostaje tehnička ekspertiza za odmeravanje.
Faktori koje treba uzeti u obzir pri odabiru koliko ćete biti angažovani
Izvršni direktori često koriste različite kriterijume kako bi odredili nivo lične uključenosti u proces donošenja odluka. Ovo uključuje strateški značaj odluke: da li je to važno za ključne prioritete generalnog direktora i ima li dugoročne implikacije na pravac, viziju ili misiju kompanije? Strateške odluke na visokom nivou skoro uvek garantuju direktan angažman generalnog direktora. Drugi faktori koji mogu uticati na učešće generalnog direktora uključuju uticaj odluke na finansijsko zdravlje kompanije, bilo u smislu prihoda, troškova ili profitabilnosti; ili rizik povezan sa odlukom, bilo u smislu potencijalnog gubitka, pravnih implikacija ili štete po reputaciju kompanije. Ako odluka uključuje alokaciju ili preraspodelu značajnih resursa — kao što su kapitalne investicije ili ljudski resursi — to može opravdati nadzor izvršnog direktora.
Izvršni direktori takođe mogu da utiču na stepen do kojeg odluka utiče na osnovne vrednosti i etiku kompanije. Svaka odluka koja bi mogla da izazove ili redefiniše ove vrednosti zahteva veće učešće generalnog direktora. Odluke koje predstavljaju presedan za buduće akcije ili politike kompanije često takođe zahtevaju angažovanje generalnog direktora.
Ako se odluka proteže na više segmenata organizacije ili ima potencijal da dovede do značajnog unutrašnjeg neslaganja ili sukoba, izvršni direktor bi trebalo da se više uključi i razmisli o konačnom pozivu. Odluke koje će značajno uticati na ključne zainteresovane strane – uključujući akcionare, glavne kupce, regulatore – takođe mogu privući pažnju generalnog direktora. Hitne odluke, posebno one koje se moraju doneti brzo kako bi se rešili trenutni izazovi ili iskoristile prilike, mogu zahtevati hitnu pažnju generalnog direktora.
Iako generalni direktori imaju tendenciju da se fokusiraju na ove značajnije odluke, neki izvršni direktori mudro primećuju da imaju koristi od povremenog direktnog uključivanja u donošenje odluka o manjim pitanjima ili na nižim nivoima u organizaciji. Na primer, izvršni direktor se može angažovati u nekim odlukama koje su daleko od vrha, kao što je strategija za novonastalu poslovnu jedinicu ili dizajn programa za razvoj rukovodilaca, jer žele da signaliziraju njegovu važnost kompaniji. Ove simbolične prilike za angažovanje mogu biti jednako važne kao i suštinska pitanja koja opravdavaju učešće generalnog direktora.
Donošenje odluka nije jedina aktivnost u kojoj izvršni direktor mora da donosi svesne izbore o pravom nivou lične uključenosti. Izvršni direktori moraju biti strateški kada će se lično angažovati sa klijentima, investitorima, regulatorima, medijima i drugim zainteresovanim stranama. Oni moraju odlučiti koje visoke uloge zahtevaju intervju sa izvršnim direktorom kao deo procesa zapošljavanja. Oni moraju odlučiti kada i koliko često će se uključiti sa pojedinačnim direktorima u razgovorima jedan na jedan između sastanaka punog odbora. Donošenje pravih izbora o nivou lične uključenosti ključno je za ukupnu efikasnost generalnog direktora.
U zaključku, uloga generalnog direktora nije u donošenju svake odluke, već u stvaranju okruženja u kojem se odluke donose efikasno. Oblikujući odluke umesto da ih donose, izvršni direktori osnažuju svoje timove, neguju agilnost i vode organizaciju ka uspehu. Generalni direktor je više dirigent, koji orkestrira mnoge delove da bi proizveo harmonične rezultate, nego diktator koji izdaje komande. To je promena u perspektivi koja je potrebna kada lideri zauzmu ovu vrhunsku poziciju i može biti transformativna za mnoge lidere i organizacije.
Pisao: Nitin Nohria
Preuzeto sa: Hardvard Business Review.