1.Zadaci za expatrijate su prepuni izazova
Uspešno obavljanje tih zadataka može biti korak napred u karijeri u multinacionalnim kompanijama. Neuspeh može teško pogoditi expatrijate i njihove porodice. Iako razni faktori doprinose prekomernom ili nedovoljnom obavljanju poslova expatrijata, tajna koju mnogi oklevaju priznati – ili čak prepoznati – jeste uloga kolega domaćih zaposlenih u njihovim međunarodnim zadacima.
Domaći zaposlenici, ili HCN-ovi, su zaposleni koji rade u lokalnoj podružnici multinacionalne korporacije, interagiraju s expatrijatima i pogođeni su globalnim mobilnostnim politikama i praksama korporacije.
HCN-ovi su vitalni, ali često neshvaćeni delovi globalne mobilnosti. Dok se expatrijati obično smatraju herojima koji obavljaju tešku i iscrpljujuću misiju koja je ključna za korporaciju, HCN-ovi često primaju malo pažnje i zasenjeni su od strane expatrijata. Pukotine u globalizaciji, pandemija i geopolitička nesigurnost smanjile su ukupni broj expatrijata na zadacima, što je povećalo važnost HCN-ova za performanse multinacionalnih kompanija. Ipak, i dalje im se malo priznaje za to.
Ova neravnoteža se proteže i na istraživanja. Uprkos činjenici da čine preko 80% globalne radne snage multinacionalnih korporacija i obavljaju ključne funkcije u lokalnim podružnicama, za svakih 50 istraživanja o expatrijatima postoji samo jedno o HCN-ovima. Ispravljanje ove neravnoteže – nešto što smo pokušali učiniti u našem vlastitom istraživanju – je dugo očekivano.
Zbog nedovoljne pažnje koju dobijaju, mnogi ljudi imaju mitove o ulozi koju igraju HCN-ovi i vrednosti koju stvaraju za multinacionalne korporacije. Evo pet problematičnih mitova o HCN-ovima i kako ih opovrgnuti, na temelju našeg istraživanja.
2.HCN-ovi su jednako oduševljeni dolaskom expatrijata kao i sami expatrijati.
U uzbuđenju priprema za međunarodni radni zadatak, expatrijati ponekad zaborave da svi nisu u istom čamcu. HCN-ovi su videli mnoge expatrijate različitih nivoa stručnosti i uspeha dolaziti i odlaziti. HCN-ovi mogu ostati ravnodušni, skeptični, umorni, pa čak i ogorčeni prema „još jednom strancu“ koji dolazi na relativno kratko vreme. To ne bi trebalo biti veliko iznenađenje. HCN-ovi često sami sebi nose ove frustracije, uz malo ili nikakvu podršku iz centralne kancelarije. To može rezultirati kontraproduktivnim ponašanjem poput izbegavanja kontakta, povlačenja iz interakcija ili aktivnog podrivanja agendi expatrijata.
Zbog često nedostatne pomoći iz centralne kancelarije, neke podružnice su preuzele stvari u svoje ruke. U studiji koju ovde navodimo, pokazali smo kako organizacije namerno i sistematično pripremaju doček expatrijata kako bi izvukle najviše iz njihovog zadatka. Na primer, pažljivo razmišljaju gde da smeste i kako konfigurisati kancelarije expatrijata kako bi više HCN-ova imalo lakši pristup, i olakšavaju interakcije između expatrijata i lokalnih ljudi kako bi imali više prilika za deljenje ideja i učenje jedni od drugih (zajedničko poslovno putovanje expatrijata i HCN-ova bio je čest pristup). Takođe, unapred biraju određene HCN-ove koji će raditi sa expatrijatima na terenu kako bi maksimizirali mogućnosti učenja.
Šta mogu expatrijati i njihovi poslodavci učiniti da negativna osećanja pretvore u pozitivno očekivanje? Jedan način je pomoći HCN-ovima da se pripreme za dolazak expatrijata. Posebno ako je expatrijat visoki lider koji ne govori lokalni jezik, HCN-ovi možda žele naučiti malo prvog jezika novog lidera. Neke organizacije u ovoj situaciji nude HCN-ovima obuku jezika, ali treba postupati pažljivo: lokalnim zaposlenicima treba dati priliku za to, ali niko ne bi trebao biti prisiljen.
3.Glavni zadatak HCN-ova je podrška expatrijatima i njihovom radu
HCN-ovi zauzimaju ključne pozicije i obavljaju bitne funkcije u podružnicama. Pretpostaviti da će oni voljno staviti podršku expatrijatima kao prioritet je greška. Ovaj mit je još jedan razlog zašto lokalno osoblje može biti nezainteresovano zbog dolaska expatrijata.
Za expatrijate je korisno shvatiti da kada HCN-ovi pružaju podršku, to je izvan njihovih svakodnevnih obaveza i iznad njihovih trenutnih obaveza i uloga. Naša empirijska istraživanja pokazuju da ovi zahtevi imaju cenu za HCN-ove. Takva podrška utiče na njihovo vreme i druge radne obaveze i često se preliva na uloge van kancelarije – poput pomoći expatrijatima da se smeste, pregovaranja s vlasnicima stanova ili lokalnim pružaocima usluga, ili prevođenja i posredovanja u društvenim situacijama. Ovaj dodatni teret van redovnih poslova i uobičajene neefikasnosti i frustracije između kultura mogu biti iscrpljujući. Kada su HCN-ovi razgovarali s nama o tome kako se osećaju zbog ovih uloga, „umorni“, „frustrirani“, „brinuti“, „anksiozni“, „pod stresom“ i „najteže“ su uobičajeni odgovori.
Ironija je što se veliki deo dodatnog tereta – čak i kada je očigledan – ostaje neprepoznat od strane expatrijata i centralne kancelarije. Verovatni ishod je negativan uticaj na rad i moral HCN-ova, manja posvećenost radu i inhibirana unutrašnja volja za podrškom expatrijatima.
4.HCN-ovi su samo primalci, a ne izvori korporativnog znanja
Pogrešno! Istraživanja, uključujući i naša, pokazuju da su HCN-ovi ti koji poseduju ključno lokalno znanje. Ne smemo zaboraviti da multinacionalne kompanije osnivaju strane podružnice kako bi pristupile lokalnim uvidima nedostupnim u centralnoj kancelariji. Dok expatrijati prenose znanje iz centralne kancelarije, HCN-ovi su ključni kao „agenti znanja“, integrišući globalno i podružničko znanje i posredujući između expatrijata i lokalnih zainteresovanih strana.
Ovaj mit se manifestuje na najmanje dva različita načina.
Prvo, kada stvari krenu loše u stranim podružnicama, podrazumevano opravdanje je nesposobnost HCN-ova da apsorbuju novo znanje koje expatrijati prenose iz centralne kancelarije. Zaista, podružnice mogu formirati podsvesne hijerarhije znanja koje više vrednuju znanje expatrijata. Umesto da HCN-ove smatramo samo izvršiocima odluka expatrijata, naša istraživanja sugerišu da bi expatrijati imali koristi od preispitivanja koliko dobro mogu da apsorbuju lokalne ideje i znanje. Da li expatrijati dovoljno razumeju domaću sredinu? Da li mogu da razviju i aktiviraju neophodne tragove da bi shvatili ideje i rešenja HCN-ova? Iskreni odgovor često je „ne“. Rezultat? HCN-ovi mogu biti demotivisani i umanjeni time što se smatraju manje informiranim od expatrijata.
Druga manifestacija je kroz igre znanja koje HCN-ovi igraju kako bi sebi obezbedili korist, ali ne nužno expatrijatu ili firmi. Posmatranje ovog u nekim od naših studija bilo je fascinantno. U jednoj kompaniji, nekoliko HCN-ova nikada nije otkrilo da su savladali jezik expatrijata, omogućavajući im da prisluškuju odluke expatrijata i tračeve, uključujući kada se razgovaralo o HCN-ovima na nepovoljan način. Nije čudo što odnosi i interakcije između expatrijata i HCN-ova nisu bili toliko dobri. U drugom slučaju, komunikacija između expatrijata i HCN-ova bila je prepuštena rukama nekoliko nedavno diplomiranih lokalnih prevodilaca koji nisu imali pojma o tehničkim aspektima rada i proizvoda lokalne podružnice.
5.HCN-ovi imaju lakši zadatak prilagođavanja od expatrijata
Teškoće koje prate prilagođavanje expatrijata dobro su prepoznate; one s kojima se suočavaju HCN-ovi nisu toliko. HCN-ovi se suočavaju s izazovima u međukulturalnoj interakciji s expatrijatima. Ne shvatiti da to ima negativne posledice po performanse, blagostanje i odnose expatrijata i HCN-ova je greška.
Pritisak na HCN-ove da se prilagode je intenzivan i ograničen na kancelariju, što čini učenje problematičnim. Jednog trenutka, HCN-ovi su na sastancima sa svojim stranim nadređenima, često govoreći njihov jezik i budući oprezni na kulturne znakove; sledećeg su sa kolegama HCN-ovima čiji poslovi nemaju nikakve veze sa poslom njihovih stranih kolega. Tokom tipičnog radnog dana, neprestano menjaju identitete, stilove komunikacije i jezik, samo da bi se posle posla vratili svojim porodicama i prijateljima i bili „pravi domaćini“. Dodajmo neravnotežu moći zbog toga što expatrijati obično imaju uloge menadžera/eksperata i bliže su bazi moći firme. Sve to podseća na frenetični oblik prilagođavanja, što implicira visok intenzitet i minimalnu doslednost. To takođe može ostaviti HCN-ove u kulturnom ničijoj zemlji visoke nesigurnosti i nestabilnosti, iako ostaju u svojoj kulturi i organizaciji.
Šta bi trebalo učiniti? Pre svega, expatrijati moraju sebe upitati: Da li shvatam da se HCN-ovi takođe moraju prilagoditi međukulturalno, ne samo ja? Da li priznajem pritisak koji to stavlja na njih? Mogu li uočiti znakove njihove anksioznosti, stresa i pritiska da prilagode svoje razmišljanje i ponašanje kada su u mom prisustvu?
Mnoge aktivnosti koje se obično koriste kako bi se expatrijati prilagodili – kulturna obuka, brifinzi pre dolaska, pristup mentorima – mogu se primeniti na lokalno osoblje na ekonomičan način. Multinacionalne kompanije mogu imati koristi tako što će prilagoditi pripremu i podršku za prilagođavanje kao zajedničko iskustvo, u kojem su expatrijati i lokalci zajedno uključeni u pomoć i vođenje jedni druge kroz proces međusobnog prilagođavanja.