Voobičaena zabluda za ulogata na izvršen direktor e deka tie se krajnite nositeli na odluki i deka nagradata za dobivanje na ovaa posakuvana pozicija e toa što sega možete da gi donesuvate site odluki. Vo realnosta, ulogata na izvršniot direktor e mnogu poveќe vo oblikuvanjeto otkolku da donesuva odluki.
Postoi osnovna pričina za ovaa suptilna razlika. Organizaciite sekojdnevno se soočuvaat so bezbroj odluki i bi bilo nevozmožno izvršniot direktor da bide vklučen vo sekoja od niv. Obidot da se napravi toa ќe ja zabavi celata operacija, pa duri i može da ja dovede vo zastoj. Kako rezultat na toa, namesto direktno da donesuva odluki, soodvetnata uloga na izvršniot direktor e da im ovozmoži na drugite da donesuvaat odluki što izvršniot direktor može da gi poddrži. Se razbira, postojat momenti koga izvršniot direktor mora da bide krajniot odlučuvač, no pristapot na izvršniot direktor treba da bide inspiriran od Occam’s Razor: kolku pomalku odluki može da donese izvršniot direktor, tolku podobro.
Izvršnite direktori imaat na raspolaganje nekolku alatki za da gi oblikuvaat odlukite vo nivnite organizacii. Nekoi se na nivo na organizacijata kako celina. Izvršnite direktori možat da gi oblikuvaat odlukite so usoglasuvanje na site okolu zaednička cel, artikuliranje prioriteti i postavuvanje celi. Odlukite isto taka se oblikuvaat so razvivanje jasna strategija, usvojuvanje na organizaciska struktura koja ovozmožuva pravilna raspredelba na odgovornostite i neguvanje silna kultura. Jasnoto merenje na performansite i sistemi za nagraduvanje isto taka može da pomognat.
Duri i koga go gradat poširokiot kontekst koj gi oblikuva odlukite niz organizacijata, izvršnite direktori ne možat celosno da se povlečat od donesuvanjeto odluki. Navistina, tie treba da izberat kade i kako lično da se vklučat vo odlučuvanjeto.
Pejzažot za donesuvanje odluki vo sekoja organizacija e ogromen. Korisna mapa e da se razmisluva za kategoriite na odluki na ednata oska (na pr. strategija, struktura, kultura, luѓe, proizvodi, investicii itn.) i organizacisko nivo na koe treba da se nosat odlukite na drugata oska (na pr. korporativno, delovno edinica, region, funkcija, podružnica, fabrika, kancelarija itn.). Izvršnite direktori mora da izberat kako da se angažiraat lično za da gi oblikuvaat odlukite niz ovoj pejzaž. Ova vklučuva, vo sekoja kategorija i raskrsnica na nivoa, odreduvanje na stepenot do koj tie se vklučeni vo dizajniranjeto na procesot na donesuvanje odluki, izbiranje koga direktno da učestvuvaat, sledenje na performansite i sozdavanje jasnost za toa koga i koj ќe ja donese odlukata. Ovaa ramka se zasnova na 25-te godini što gi pominav dodeka predavav rabotilnici za izvršni direktori so kolegite od biznis školata na Harvard, kako i na moeto sopstveno iskustvo vo vodečki organizacii i sovetuvanje na izvršnite direktori kako člen na odborot i konsultant.
Dizajn na procesot
Izvršnite direktori možat da vlijaat na sekoja odluka so smisleno dizajniranje na procesot na donesuvanje odluki. Ova vklučuva postavuvanje parametri kako što se koj ќe bide vklučen, koi prašanja treba da se postavat da odgovorite, kakvi informacii da se soberat, koi zaštitni merki da se imaat na um, kolku sostanoci da se održat, strukturata na diskusiite i što se odlučuva koga i od kogo. Izvršniot direktor može da igra glavna uloga vo dizajniranjeto na nekoi procesi na donesuvanje odluki i pomala uloga vo drugi.
Na primer, izvršniot direktor što go proučuvavme beše silno vklučen vo dizajniranjeto na procesot za pravenje klučni izbori za portfolio, kako što se zadržuvanje, otstapuvanje i steknuvanje biznisi. Rabotejќi so negovite direktni izveštai i mala grupa menadžeri so visok potencijal, toj gi definiraše metrikite spored koi ќe se ocenuva sekoj biznis, izbra serija rivali za merenje na performansite, postavi trimesečna vremenska ramka za da se završi analizata i vospostavi nedelni tričasovni sostanoci za vreme na koi timot go razgleduvaše napredokot i se dogovori za slednite čekori.
Istiot izvršen direktor im ja delegiraše na svojot CFO i CHRO zadačata da podgotvi preporaki za strukturni promeni što ќe rezultiraat so celi za namaluvanje na trošocite vo zaedničkite uslugi kako što se čovečki resursi, IT i finansii. Pokraj toa što preciziraše deka saka dvajcata da rabotat zaedno za da identifikuvaat zaštedi nad 15%, toj im dade celosna sloboda da go dizajniraat procesot za generiranje na ovie preporaki.
Ovie dva primeri ja ilustriraat namerata što izvršnite direktori mora da ja donesat vo ovie dizajni. Vo zavisnost od specifičnata rabota na koja sakaat da vlijaat, tie treba da izberat različni parametri (na pr. kogo da dodelat, kakvi celi/metri da postavat, koja vremenska ramka da vospostavat i kakvi očekuvanja da sozdadat) i da identifikuvaat koi prašanja sakaat da gi rešat lično bidete vklučeni vo koi drugite so zadovolstvo delegiraat i im veruvaat na drugite.
Učestvo vo procesot
Izvršnite direktori potoa mora da izberat kolku sakaat da učestvuvaat vo različnite fazi od procesot na donesuvanje odluki. Izvršniot direktor može da bide aktiven na sekoj čekor, periodično da se prijavuva ili da se vkluči vo odredena točka, kako što se početokot, sredinata ili krajot.
Izborot na izvršnite direktori za toa koga i kako lično da vlezat vo situacii na odlučuvanje često ja odrazuvaat nivnata želba da gi napravat svoite timovi aktivni učesnici vo odlučuvanjeto kako način za zgolemuvanje na učestvoto. Ako gi gledate izvršnite direktori vo ovie postavki, ona što e vpečatlivo e kolku nivnite postapki se nasočeni kon nasočuvanje na drugite kon odluka, namesto otvoreno vlijanie vrz odlukata na način koj može da izgleda težok. Tie go obezbeduvaat ova upatstvo so toa što go predizvikuvaat procesot, ja podignuvaat granicata, postavuvaat teški prašanja i baraat podobri odgovori. Iako se vklučeni izvršnite direktori, tie vnimavaat odlučuvanjeto da go prepuštat na svoite kolegi.
Na primer, izvršniot direktor koj go dizajniraše procesot na pregled na strateškoto portfolio prisustvuvaše na pet od 12-te sostanoci. Toj prisustvuvaše na prvite dvajca za da go postavi vistinskiot ton i nasoka. Potoa mu dozvoli na timot da si ja završi domašnata zadača. Toj napravi edno čekiranje vo sredinata na procesot za da se uveri deka rabotite se na dobar pat. Konečno, toj povtorno se angažiraše so prisustvo na poslednite dva sostanoci koga grupata gi prezentiraše svoite preporaki.
Sprotivno na toa, za vreme na rabotata za namaluvanje na trošocite, toj ne prisustvuvaše na sostanocite i namesto toa pobara od finansiskiot direktor i CHRO da go informiraat za nivniot napredok i da pobaraat negov pridones sekogaš koga ќe počuvstvuvaat deka toa ќe bide korisno.
Nivoto na lična vklučenost što izvršnite direktori go izbiraat vo situacii kako ovaa odrazuva kolku cvrsto sakaat da upravuvaat so sekoj proces, važnosta što ja davaat na odlukata, nivoto na doverba što go imaat vo liderite vklučeni vo sekoj slučaj i kolku skapo im e. bi bilo da se intervenira i da se promeni kursot kako što se odviva procesot.
Sledenje na rabotata
Izvršnite direktori, isto taka, mora da izberat kolku lično sakaat da bidat vklučeni vo sledenjeto na performansite. Obezbeduvanjeto povratni informacii dodeka se razviva sekoj proces na donesuvanje odluki e vitalen element na ulogata na izvršniot direktor. Vo slučaj na periodični pregledi, izvršnite direktori se opišuvaat sebesi kako nabljuduvači koi treba da se proverat za da se uverat deka rabotite se na vistinskiot pat i deka organizacijata raboti spored planiranoto. Ponekogaš izvršnite direktori ja opišuvaat svojata uloga kako trener, gi educiraat luѓeto, obezbeduvaat konstruktivni povratni informacii i pomagaat da se podobrat performansite, dodeka pravat malku za da vlijaat na konečnata odluka što se diskutira.
So lično nadgleduvanje na procesite na donesuvanje odluki, izvršnite direktori postavuvaat standardi, pottiknuvaat usoglasuvanje i ja olesnuvaat korekcija na kursot. Vo nekoi slučai, izvršniot direktor može redovno da se sostanuva so timot za da go sledi napredokot. Vo drugi, tie može samo povremeno da se proveruvaat za da se uverat deka rabotite se na dobar pat.
Klučen izbor pri sledenje na procesot na donesuvanje odluki e visinata, ili nivoto na granularnost, na koe izvršniot direktor saka da se vkluči. Izvršnite direktori možat da izberat da se angažiraat na visoko nivo ili da kopaat dlaboko vo detalite. Nekoi izvršni direktori odnapred gi postavuvaat ovie očekuvanja za visinata; drugi gi izbiraat strateški vo realno vreme za da go zadržat timot buden i podgotven da se vkluči so niv na koja bilo visina što ќe ja izberat. Iako timot može da go doživee ova kako nedoslednost ili nepredvidlivost, zamislete se sebesi vo ovaa pozicija: Dali možete potemelno da se podgotvite za serija sostanoci ako znaete deka izvršniot direktor može da postavuva prašanja koi se dvižat od golemata slika do najmalite detali?
Donesuvanje odluki
Za nekoi prašanja, kako što e postavuvanjeto na sevkupnite celi za izvedba na kompanijata, glavniot izvršen direktor može da bide primaren odlučuvač, izbirajќi da ja donese konečnata odluka otkako ќe bidat prezentirani set preporaki. Vo drugi situacii, izvršniot direktor može da odluči da se konsultira so mala grupa na klučni izvršni direktori i členovi na odborot, kako vo slučajot so zdelkite za spojuvanje i spojuvanje, ili pri izborot na členovi na najvisokiot menadžerski tim. Vo drugi situacii, kako što e formuliranjeto strategija za delovna edinica, izvršniot direktor može da im dozvoli na drugite, kako što se rakovoditelite na delovnite edinici, da donesuvaat odluki, a potoa da gi poddržuvaat. Vo nekoi drugi okolnosti, kako što e odlučuvanjeto koi proekti za istražuvanje i razvoj kompanijata treba da gi sledi, iako izvršniot direktor može da učestvuva vo nekoja faza za podobro da gi razbere izborite što se razgleduvaat, izvršniot direktor može da ja delegira konečnata odluka na visok menadžer kako što e rakovoditelot za istražuvanje i razvoj. bidejќi na izvršniot direktor može da mu nedostasuva tehnička ekspertiza za merenje.
Faktori što treba da se zemat predvid pri izborot na toa kolku ќe bidete vklučeni
Izvršnite direktori često koristat različni kriteriumi za da go odredat nivoto na lična vklučenost vo procesot na donesuvanje odluki. Ova ja vklučuva strateškata važnost na odlukata: dali e važna za klučnite prioriteti na izvršniot direktor i dali ima dolgoročni implikacii za nasokata, vizijata ili misijata na kompanijata? Strateškite odluki na visoko nivo rečisi sekogaš garantiraat direktno vklučuvanje na izvršniot direktor. Drugi faktori koi možat da vlijaat na vklučenosta na izvršniot direktor go vklučuvaat vlijanieto na odlukata vrz finansiskoto zdravje na kompanijata, bez razlika dali vo odnos na prihodite, trošocite ili profitabilnosta; ili rizikot povrzan so odlukata, bez razlika dali stanuva zbor za potencijalna zaguba, pravni implikacii ili oštetuvanje na ugledot na kompanijata. Ako odlukata vklučuva raspredelba ili preraspredelba na značajni resursi – kako što se kapitalni investicii ili čovečki resursi – može da garantira nadzor na izvršniot direktor.
Izvršnite direktori, isto taka, možat da vlijaat na stepenot do koj odlukata vlijae na osnovnite vrednosti i etikata na kompanijata. Sekoja odluka što može da gi ospori ili redefinira ovie vrednosti bara pogolema vklučenost na izvršniot direktor. Odlukite koi postavuvaat presedan za idnite aktivnosti ili politiki na kompanijata čestopati baraat i vklučuvanje na izvršniot direktor.
Ako odlukata opfaќa poveќe segmenti od organizacijata ili ima potencijal da dovede do značitelno vnatrešno nesoglasuvanje ili konflikt, izvršniot direktor treba da se vkluči poveќe i da go razgleda posledniot povik. Odlukite koi značitelno ќe vlijaat na klučnite zasegnati strani – vklučuvajќi gi akcionerite, glavnite klienti, regulatorite – isto taka može da go privlečat vnimanieto na izvršniot direktor. Itnite odluki, osobeno onie koi mora brzo da se donesat za da se rešat neposrednite predizvici ili da se iskoristat možnostite, može da baraat itno vnimanie od izvršniot direktor.
Iako izvršnite direktori imaat tendencija da se fokusiraat na ovie poznačajni odluki, nekoi izvršni direktori mudro zabeležuvaat deka imaat korist od povremeno direktno vklučuvanje vo donesuvanjeto odluki za pomali prašanja ili na poniski nivoa vo organizacijata. Na primer, izvršniot direktor može da se vkluči vo nekoi odluki koi se daleku od vrvot, kako što e strategijata za novoformirana delovna edinica ili dizajnot na programa za razvoj na izvršnata vlast, bidejќi tie sakaat da ja signaliziraat negovata važnost za kompanijata. Ovie simbolični možnosti za angažman možat da bidat isto tolku važni kako i suštinskite prašanja što garantiraat vklučenost na izvršniot direktor.
Donesuvanjeto odluki ne e edinstvenata aktivnost vo koja izvršniot direktor mora da napravi svesen izbor za vistinskoto nivo na lična vklučenost. Izvršnite direktori mora da bidat strateški koga lično se angažiraat so klientite, investitorite, regulatorite, mediumite i drugite zasegnati strani. Tie mora da odlučat za koi visoki ulogi e potrebno intervju za izvršen direktor kako del od procesot na vrabotuvanje. Tie mora da odlučat koga i kolku često da se vklučat so poedinečni direktori vo razgovori eden na eden pomeѓu sostanocite na celosniot odbor. Pravilniot izbor za nivoto na lična vklučenost e od klučno značenje za sevkupnata efektivnost na izvršniot direktor.
Kako zaklučok, ulogata na izvršniot direktor ne e da ja nosi sekoja odluka, tuku da sozdade sredina kade što odlukite se donesuvaat efektivno. Preku oblikuvanje na odluki namesto nivno donesuvanje, izvršnite direktori gi ovlastuvaat svoite timovi, pottiknuvaat agilnost i ja vodat organizacijata do uspeh. Izvršniot direktor e poveќe dirigent, orkestrirajќi gi mnogute delovi za da proizvede harmonični rezultati, otkolku diktator koj izdava naredbi. Toa e promena vo perspektivata što e potrebna koga liderite ќe ja zazemat ovaa vrvna pozicija i može da bide transformativna za mnogu lideri i organizacii.
Avtor: Nitin Nohrija
Prezemeno od: Harvard Business Review.