Najbolji lideri podstiču "širu sliku" ili razmišljanje otvorenim umom

Autor: Megan Reitz i John Higgins
Harvard business review

jul 2025.

Postoje dva načina pažnje koja ljudi koriste na poslu: „režim rada“ (doing mode), u kojem se pažnja sužava na specifičan zadatak kako bi se kontrolisalo, predvidelo i efikasno obavilo; i „širu sliku“ (spacious mode), u kojem se pažnja širi, bez žurbe, čineći ljude prijemčivijim za odnose, međuzavisnosti i mogućnosti – kao što je pristup Sorena u smanjenju troškova. Široki režim dovodi do ključnih koristi na radnom mestu, kao što su sticanje uvida u izazove, strateško razmišljanje, uočavanje prilika, građenje odnosa i podsticanje radosti i motivacije.

Soren, izvršni direktor zadužen za arhive u jednoj globalnoj umetničkoj instituciji, dobio je nalog da odmah smanji troškove i da su otpuštanja verovatna. Umesto da razmišlja usko i jednostavno zahteva smanjenje budžeta od svojih direktnih podređenih, Soren je sazvao sastanak sa svojim odeljenjem kako bi razgovarali o širem pitanju svrhe i održivosti.
Razgovor tima doveo je do prepoznavanja da u arhivi postoje zanemarena sredstva koja bi se mogla koristiti za novi program. Ova ideja je na kraju dovela do doprinosa od desetina miliona (evra, dinara, čega god), a otpuštanja su izbegnuta. Nasuprot tome, druga odeljenja u instituciji jednostavno su nastavila sa ciklusima otpuštanja, što je smanjilo moral i dovelo do iscrpljenosti.

Poslednjih nekoliko godina istražujemo dva načina pažnje koje ljudi koriste na poslu: „režim rada“, u kojem ljudi usmeravaju pažnju na specifičan zadatak kako bi ga kontrolisali, predvideli i efikasno obavili; i „široki režim“, u kojem se pažnja širi, bez žurbe, čineći ih prijemčivijim za odnose, međuzavisnosti i mogućnosti – poput Sorenovog pristupa smanjenju troškova. Šira slika režim dovodi do kritičnih koristi na radnom mestu, kao što su sticanje uvida u izazove, strateško razmišljanje, uočavanje prilika, građenje odnosa i podsticanje radosti i motivacije.

Nažalost, otkrili smo da se široko razmišljanje redovno potiskuje u korist „režima rada“ u organizacijama. To i nije iznenađenje. Živimo u vremenu kulturne opsesije produktivnošću i postignućima u svim sferama života. Naše istraživanje – koje je uključivalo globalno istraživanje više od 3.000 zaposlenih, tekuće razgovore sa 50 globalnih profesionalaca i intervjue sa liderima i onima koje vode – pokazuje da se zaposleni koji žele da se istaknu brinu da se prelazak u široki režim može protumačiti kao nedostatak efikasnosti ili hitnosti. Kao rezultat toga, to im izgleda kao nešto što im može naštetiti karijeri i kao da zahteva dozvolu menadžera, pa se malo zaposlenih redovno bavi time.

Iako svi zaposleni imaju određenu slobodu da pređu u „širu sliku“, lideri igraju ključnu ulogu u tome da ga učine dostupnijim na poslu jer ga mogu legitimizovati kao dobar način trošenja dragocenog vremena (ili ne). U ovom članku ćemo pokazati kako lideri često nesvesno obeshrabruju široko razmišljanje u svojim timovima i šta mogu učiniti da umesto toga pomognu.

Kako lideri smetaju
Lideri i menadžeri su ključni za podsticanje širokog razmišljanja jer njihovo ponašanje signalizira šta je prihvatljivo. Prečesto su menadžeri usko fokusirani na postizanje sledećeg kratkoročnog cilja, što znači da su i njihovi timovi zaglavljeni u „režimu rada“. I iako se lista obaveza tima odradi, nema načina da se zna da li su te obaveze bile prave, nema prostora da tim raste, nema radosti ili interesovanja za otkrivanje šta je moguće. To može da isisa život iz tima.
Jedna starija menadžerka na koju smo naišli u našem istraživanju bila je ozloglašena u svojoj organizaciji po svojoj uzrečici: „Budi jasan, budi brz, beži.“ U našim razgovorima sa njenim timom i kolegama, postalo je jasno da su manje samouvereni zaposleni ćutali oko nje i odbijali da iznose složene, važne izazove koji bi zahtevali istraživanje i analizu.

Možda mislite da se, za razliku od ove menadžerke, vi već bavite „širom slikom“, pa ne morate da brinete. Ali lideri imaju tendenciju da precenjuju koliko su njihova sopstvena ponašanja „široka“. Na primer, naše istraživanje je pokazalo da što smo seniorniji u hijerarhiji, to više mislimo da smo otvoreni za slušanje drugih, dok u stvari nismo. Slično tome, u našem iskustvu facilitiranja sastanaka, lideri gotovo uvek potcenjuju koliko vremena zauzimaju.

Lideri takođe često pogrešno veruju da je njihovim direktnim podređenima lako da pređu u „širu sliku“ bez dozvole – ili da bi bilo lako tražiti tu dozvolu. Ovo je uzrokovano „slepoćom prednosti“, što može dovesti do toga da oni sa višim položajem u hijerarhiji potcenjuju moć koju poseduju i uticaj koji ona ima. Stoga lideri precenjuju koliko su pristupačni i koliko su sposobni oni niže u hijerarhiji da odaberu sopstveni tok akcije.

Kako podstaći „širu sliku“
Da biste zaposlenima dali dozvolu da troše vreme na razmišljanje, učenje, inovacije i saradnju, moraćete da preispitate kako komunicirate i koje ponašanje nagrađujete. Na primer, Toni, regionalna menadžerka u velikom američkom lancu prodavnica sa kojom smo razgovarali tokom našeg istraživanja, smatrala je da ima sreće: „Moja šefica za ljudske resurse ima pravi osećaj za ‘širinu’ oko sebe i način na koji se pojavljuje. Osećam da od nje imam mnogo dozvole i zaštite u svojoj ulozi.“

Naše istraživanje ukazuje na tri ponašanja lidera i menadžera koji na ovaj način osnažuju svoje timove:

Fokusirajte se na ideje umesto na zadatke. Jedan od nas (Megan) je radila sa generalnim direktorom koji je želeo da se njegov viši tim više fokusira na širu sliku, a ne na svakodnevne operacije. Kroz njihove razgovore, shvatio je da se na svojim sastancima gotovo neizbežno prvo (a često i isključivo) fokusirao na kvartalne rezultate. Da bi proširio razmišljanje tima, Megan je predložila da neke sastanke započne pitanjem: „Šta nije išlo dobro poslednjih nekoliko nedelja i šta ste iz toga naučili?“ ili „Kako ste nedavno razvili svoj tim?“ Vremenom su se razgovori tima prirodno počeli više prebacivati na perspektive celog tima koje su pojačale njihovo učenje i razvoj.
Naše istraživanje je pokazalo da mnogi zaposleni osećaju da se zadaci dosledno prioritetizuju u odnosu na „šire“ teme. Učenje, vrednosti, svrhu, kreativnost i odnose su rangirali kao teme o kojima bi želeli da razgovaraju sa svojim menadžerima pre zadataka. Menadžeri moraju da strukturišu dnevne redove sastanaka na način koji uključuje ove teme „šire slike“.

Unesite novine. Često se sastajemo na istim mestima, pratimo iste dnevne redove sa istim ljudima i pretpostavljamo da isti proces može dovesti do bilo kog broja različitih ishoda.
Gotovo je jeretički sugerisati da sastanak ne mora da se završi sa akcijama koje treba dodati na naše već prenatrpane liste obaveza. Međutim, drugi ishodi mogu biti daleko važniji. Na primer, na nedavnom sastanku u kompaniji za nauke o životu, učesnici su rekli jednom od nas (Johnu) da im je bilo „katarzično i ohrabrujuće“ što je dnevni red bio posebno dizajniran da bude istraživački razgovor, a ne njihove uobičajene vežbe fokusirane na akciju. U nedeljama nakon sastanka, više rukovodstvo učesnika izvestilo je o povećanju energije tima do te mere da su se osećali prijatno da pređu sa svoje uobičajene direktivne kontrole. Kao rezultat toga, brzina donošenja odluka se povećala i tržišna agilnost koja je bila zagovarana zaživela je, jer se osoblje u SAD-u i Evropi osećalo poverenim da koriste sopstvenu procenu u koordinaciji svog rada.
Spoljni facilitatori i pozvani gosti mogu doneti sveže ideje i perspektive. Na primer, različita mesta mogu inspirisati različite vrste razgovora: šetnja-razgovor ili sastanak napolju mogu angažovati otvoreniji um od „zlatne ribice“ u staklenoj sali za sastanke u podrumu zgrade.
Jedan menadžer sa kojim smo radili kupovao je svom timu novu knjigu svakog kvartala, koja se fokusirala na različiti sektor ili šire industrijsko ili društveno pitanje, a zatim bi odvojio malo vremena da razgovaraju o tome šta su zajedno pročitali. Drugi rukovodioci ohrabruju svoje timove da izađu iz kancelarije kako bi iskusili svet kao njihovi kupci. Kada to učine, timovi nam objašnjavaju da im ovi napori pomažu da vrate širi kontekst u vidokrug, a to dovodi do vrednih razgovora o strategiji i svrsi. Susret sa novinama ih podstiče da se koriguju, ostajući na tragu zahteva kupaca umesto da ih izgube iz vida usred kratkoročnih zadataka i ciljeva. Razgovori su takođe ojačali odnose u timovima, kroz razmenu iskustava i slušanje različitih gledišta.

Cenite i nagrađujte „široki režim“. Obično se nagrađuju ljudi koji su vidljivo zauzeti i obavljaju stvari. Iako u tome nema ništa loše – „režim rada“ je svakako vitalan za timove visokih performansi – on mora biti dopunjen priznanjem članova tima koji slušaju, istražuju, izazivaju i pozivaju ostatak tima da podignu pogled i razmisle šire.
Elaine nam je predstavio njen kolega, Ben, koji je preporučio da razgovaramo sa njom za naše istraživanje. On je primetio da je u visokopritisnom projektu transformacije koji su vodili, Elaine u nekoliko navrata osporila stav tima na sastanku i primorala ih da razmotre alternativne tokove akcije. U to vreme, razmišljao je, postojala je određena frustracija u timu zbog kašnjenja, ali tim se složio da su odluke koje su na kraju doneli u „široj slici“ koji je Elaine unela u razgovor bile mudrije od onih koje su bili spremni da donesu dok su bili u „režimu rada“. Elainin i Benov menadžer je to prepoznao ne samo komplimentujući Elaine, već i provodeći vreme objašnjavajući kako je njena pažnja koristila programu. Nakon toga, kada se tim suočio sa važnim, adaptivnim izazovom, bili su ugodniji u pauziranju kako bi ispitali i osporili ključne odluke.
„Širu sliku“ može biti teško uočiti kao menadžer. Razmislite kako vaše pristrasnosti mogu igrati ulogu u tome: isto ponašanje koje kod jednog zaposlenog može biti označeno kao dosadno, rasipničko i lenjo, kada ga praktikuje neko drugi (posebno neko ko je već moćniji) može se smatrati strateškim i dokazom njihove spremnosti da nastave da napreduju u menadžerskoj hijerarhiji. Ako vas smeta što član tima odstupa od „režima rada“, zapitajte se da li se zapravo bavi „širokim režimom“.

Stvorili smo menadžerske i organizacione norme koje previše privileguju „režim rada“ i skrivaju vrednost „šire slike“. Ali samo kada uvidi iz „šire slike“ vode akcije timova u „režimu rada“, lideri mogu biti sigurni da su članovi tima fokusirani na obavljanje pravog posla na pravi način. Mora doći do ponovnog uspostavljanja ravnoteže između ovih režima ako organizacije žele da napreduju i da budu uspešne.

U poslu postoje dva načina razmišljanja: „način izvršavanja“ (doing mode), gde se pažnja usmerava na specifičan zadatak radi kontrole, predviđanja i efikasnog završetka; i „širu sliku“ (spacious mode), gde se pažnja širi, bez žurbe, čineći ljude prijemčivijima za odnose, međuzavisnosti i nove mogućnosti.

Evo kako to izgleda u praksi:

Soren, direktor arhiva u globalnoj umetničkoj instituciji, dobio je nalog da hitno smanji troškove, a otpuštanja su bila izvesna. Umesto da se usko fokusira i jednostavno traži smanjenje budžeta od svojih podređenih, Soren je sazvao sastanak sa svojim odeljenjem kako bi razgovarali o široj svrsi i održivosti njihovog posla.

Razgovor tima doveo je do spoznaje da u arhivi postoje previđena bogatstva koja bi se mogla iskoristiti za novi program. Ova ideja je na kraju donela desetine miliona prihoda, i otpuštanja su izbegnuta. Nasuprot tome, druga odeljenja u instituciji jednostavno su sprovela krugove otpuštanja, što je smanjilo moral i dovelo do izgaranja.

Poslednjih nekoliko godina istraživali smo ova dva načina pažnje na poslu: „način izvršavanja“, gde se ljudi usko fokusiraju na zadatak kako bi ga kontrolisali i efikasno završili; i „širu sliku“, gde se pažnja širi, bez žurbe, čineći ih prijemčivijima za odnose, međuzavisnosti i mogućnosti – baš kao Sornov pristup smanjenju troškova. „Prostrani način“ dovodi do ključnih prednosti na radnom mestu, kao što su dublje razumevanje izazova, strateško razmišljanje, uočavanje prilika, izgradnja odnosa i podsticanje radosti i motivacije.

Nažalost, otkrili smo da se „prostrano razmišljanje“ redovno potiskuje u korist „načina izvršavanja“ u organizacijama. Ovo nije iznenađenje. Živimo u vremenu kulturne opsesije produktivnošću i postignućima u svim sferama života. Naše istraživanje pokazuje da se zaposleni koji žele da se istaknu brinu da prelazak na „širu sliku“ može biti protumačen kao nedostatak efikasnosti ili hitnosti. Zbog toga se osećaju ograničeno u karijeri i kao da im je potrebna dozvola menadžera, pa se malo zaposlenih redovno bavi time.

Iako svi zaposleni imaju donekle mogućnost da pređu na „prostrani način“, lideri igraju ključnu ulogu u tome da ga učine dostupnijim na poslu jer ga mogu legitimizovati kao dobar način trošenja dragocenog vremena (ili ne). U ovom članku ćemo pokazati kako lideri često nesvesno obeshrabruju „prostrano razmišljanje“ u svojim timovima i šta mogu učiniti da pomognu.

Kako se lideri mešaju

Lideri i menadžeri su ključni za podsticanje „prostranog razmišljanja“ jer njihovo ponašanje signalizira šta je prihvatljivo. Prečesto su menadžeri usko fokusirani na postizanje sledećeg kratkoročnog cilja, što znači da su i njihovi timovi zaglavljeni u „načinu izvršavanja“. Iako se spisak obaveza tima odradi, nema načina da se zna da li su te obaveze bile prave, nema prostora za rast tima, nema radosti ili interesovanja za otkrivanje šta je moguće. To može ugušiti život u timu.

Jedna viša menadžerka sa kojom smo se susreli u našem istraživanju bila je ozloglašena u svojoj organizaciji po svojoj uzrečici: „Budite jasni, budite brzi, idite.“ U našim razgovorima sa njenim timom i kolegama, postalo je jasno da su se manje samouvereni zaposleni ćutali oko nje i odbijali da pokreću složene, važne izazove koji bi zahtevali istraživanje i analizu.

Možda mislite da se, za razliku od ove menadžerke, već bavite „prostranim načinom“, pa ne morate da brinete. Ali lideri često precenjuju koliko je njihovo sopstveno ponašanje „prostrano“. Na primer, naše istraživanje je pokazalo da što smo na višoj poziciji u hijerarhiji, više mislimo da smo otvoreni za slušanje drugih, iako to zapravo nismo. Slično tome, u našem iskustvu vođenja sastanaka, lideri skoro uvek potcenjuju koliko vremena zauzimaju govoreći.

Lideri takođe pogrešno veruju da je njihovim podređenima lako preći na „širu sliku“ bez dozvole – ili da bi bilo lako tražiti tu dozvolu. To je uzrokovano „slepoćom prednosti“, koja može dovesti do toga da oni sa višim statusom u hijerarhiji potcene moć koju poseduju i uticaj koji ona ima. Stoga lideri precenjuju koliko su pristupačni i koliko su sposobni oni niži u hijerarhiji da biraju svoj tok akcije.

Kako podstaći „širu sliku“

Da biste zaposlenima dali dozvolu da troše vreme na razmišljanje, učenje, inoviranje i saradnju, moraćete da preispitate kako komunicirate i koje ponašanje nagrađujete. Na primer, Toni, regionalna menadžerka u velikom američkom lancu maloprodaje sa kojom smo razgovarali tokom našeg istraživanja, smatrala se srećnom: „Moja direktorka za ljudske resurse ima pravi osećaj prostranosti u sebi i načinu na koji se predstavlja. Osećam da imam mnogo dozvole i zaštite od nje u svojoj ulozi.“

Naše istraživanje ukazuje na tri ponašanja lidera i menadžera koji na ovaj način osnažuju svoje timove:

Fokusirajte se na ideje umesto na zadatke. Jedan od nas (Megan) radila je sa generalnim direktorom koji je želeo da se njegov stariji tim više fokusira na širu sliku, a ne na svakodnevne operacije. Kroz njihove razgovore, shvatio je da se na svojim sastancima skoro neizbežno prvo (i često isključivo) fokusirao na kvartalne rezultate. Da bi proširio razmišljanje tima, Megan je predložila da neke sastanke započne pitanjem: „Šta nije išlo dobro u poslednjih nekoliko nedelja i šta ste iz toga naučili?“ ili „Kako ste nedavno razvili svoj tim?“ Vremenom su se razgovori tima prirodno počeli prebacivati više ka širim perspektivama koje su podstakle njihovo učenje i razvoj.

Naša anketa je pokazala da mnogi zaposleni smatraju da se zadaci dosledno prioritetizuju u odnosu na prostranije teme. Učenje, vrednosti, svrha, kreativnost i odnosi su teme o kojima bi želeli da razgovaraju sa svojim menadžerima pre zadataka. Menadžeri moraju da strukturiraju dnevne redove sastanaka na način koji uključuje ove teme „prostranog načina“.

Uvedite novine. Često se sastajemo na istim mestima, pratimo iste dnevne redove sa istim ljudima i pretpostavljamo da isti proces može dovesti do bilo kog broja različitih ishoda.

Gotovo je jeres sugerisati da sastanak ne mora da se završi akcijama koje treba dodati našim već prepunim listama obaveza. Međutim, drugi ishodi mogu biti mnogo važniji. Na primer, na nedavnom sastanku u kompaniji za nauku o životu, učesnici su jednom od nas (Džonu) rekli da im je bilo „katarzično i nade puno“ to što je dnevni red bio posebno osmišljen kao istraživački razgovor, a ne njihove uobičajene vežbe fokusirane na akciju. U nedeljama koje su usledile nakon sastanka, starije rukovodstvo učesnika izvestilo je o povećanju energije tima do te mere da su se osećali prijatno da pređu sa svoje uobičajene direktivne kontrole. Kao rezultat toga, brzina donošenja odluka se povećala, a tržišna agilnost koja je zagovarana oživela je, jer su se zaposleni u SAD-u i Evropi osećali pouzdano da koriste sopstvenu procenu u koordinaciji svog rada.

Spoljašnji facilitatori i pozvani gosti mogu doneti sveže ideje i perspektive. Na primer, različita mesta mogu inspirisati različite vrste razgovora: šetnja i razgovor ili sastanak napolju mogu angažovati otvoreniji um od staklene kutije za sastanke u unutrašnjosti zgrade.

Jedan menadžer sa kojim smo radili kupovao je svom timu novu knjigu svakog kvartala, koja se fokusirala na drugi sektor ili šire industrijsko ili društveno pitanje, a zatim je odvajao vreme za zajedničku diskusiju o tome šta su pročitali. Drugi rukovodioci podstiču svoje timove da izađu iz kancelarije i iskuse svet kao što to rade njihovi kupci. Kada to učine, timovi nam objašnjavaju da im ti napori pomažu da vrate širi kontekst u fokus, a to dovodi do vrednih razgovora o strategiji i svrsi. Susret sa novinama ih podstiče da se koriguju, ostajući na putu sa zahtevima kupaca umesto da gube iz vida kratkoročne zadatke i ciljeve. Razgovori su takođe ojačali odnose u timovima, kroz razmenu iskustava i slušanje različitih gledišta.

Vrednujte i nagradite „širu sliku“. Tipično, ljudi koji su vidno zauzeti i završavaju stvari bivaju nagrađeni. Iako u tome nema ništa loše – „način izvršavanja“ je svakako vitalan za visokoperformantne timove – on mora biti dopunjen prepoznavanjem članova tima koji slušaju, istražuju, izazivaju i pozivaju ostatak tima da podignu glavu i pogledaju oko sebe.

Elaine nam je predstavio njen kolega, Ben, koji je preporučio da razgovaramo sa njom za naše istraživanje. On je primetio da je u visoko napetom projektu transformacije koji su vodili, Elaine u nekoliko navrata osporila stav tima na sastanku i primorala ih da razmotre alternativne pravce delovanja. U to vreme, prisetio se, bilo je frustracije u timu zbog kašnjenja, ali tim se složio da su odluke koje su na kraju doneli u „prostranom načinu“ koji je Elaine unela u razgovor bile mudrije od onih koje su bili spremni da donesu u „načinu izvršavanja“. Elainin i Benov menadžer to je prepoznao ne samo komplimentiranjem Elaine, već i trošenjem vremena objašnjavajući kako je njena pažnja koristila programu. Nakon toga, kada se tim suočio sa važnim, adaptivnim izazovom, osećali su se prijatnije u pauziranju kako bi ispitali i osporili ključne odluke.

„Šira slika“ vam kao menadžeru možda nije lako uočljiv. Razmislite kako vaše pristrasnosti mogu uticati na ovo: isto ponašanje koje kod jednog zaposlenog može biti označeno kao dosadno, rasipničko i lenjo, kada ga praktikuje neko drugi (posebno neko ko je već moćniji) može se smatrati strateškim i dokazom njihove spremnosti da nastave da se penju po hijerarhiji menadžmenta. Ako ste zgroženi kada vidite da se član tima povlači iz „načina izvršavanja“, zapitajte se da li se zapravo bave „prostranim načinom“.

Stvorili smo menadžerske i organizacione norme koje previše privileguju „način izvršavanja“ i skrivaju vrednost „prostranog načina“. Ali tek kada uvidi iz „šire slike“ vode akcije timova u „načinu izvršavanja“, lideri mogu biti sigurni da su članovi tima fokusirani na obavljanje pravog posla na pravi način. Potrebno je ponovno uspostavljanje ravnoteže između ovih načina kako bi organizacije napredovale i postizale rezultate.