Povežite programe obuke sa strategijom vaše kompanije

U današnjem okruženju, koje oblikuju tehnologija, geopolitičke promene i nove potrošačke navike, kompanije se suočavaju sa bezpresedanskom brzinom promena. Paralelno, unutar organizacija već dolazi do tektonskih pomeranja uzrokovanih razvojem generativne veštačke inteligencije, radom na daljinu i starenjem radne snage.

U takvim uslovima, učenje i razvoj zaposlenih (L&D) dobija ključnu ulogu. Prema istraživanju kompanije Bain & Company, najjači prediktor sposobnosti kompanije da se uspešno transformiše jeste njena sposobnost da zapošljava, razvija i zadržava potreban kadar.

U teoriji, ovo je idealan trenutak da rukovodilac za učenje i razvoj (CLO) dobije ključnu poziciju u formiranju organizacione strategije. Međutim, intervjui koje je autor sproveo sa 25 CLO-ova pokazuju nesklad: skoro polovina ispitanika oseća se samo „delimično povezano“ sa prioritetima izvršnog direktora, što potvrđuje i LinkedIn izveštaj prema kojem se samo 58% L&D profesionalaca oseća „prisutno za glavnim stolom“.

Šta CLO-ovi mogu da nauče od svojih kolega koji su zaista povezani sa strategijom? Identifikovano je pet ključnih praksi.

1. Uvedite agilni pristup razvoju programa
Većina firmi razvija velike programe obuka presporo. LinkedIn je otkrio da je manje od 5% takvih programa, između 2022. i 2024. godine, stiglo do završne faze.

Zato neke kompanije prelaze na agilni model, gde timovi sastavljeni od dizajnera, stručnjaka za sadržaj i poslovnih partnera zajednički osmišljavaju i brzo iteriraju obuke kroz testiranje i povratne informacije.

Standard Chartered je reorganizovao svoj L&D tim u multidisciplinarne jedinice koje, umesto da ispunjavaju zahteve po sistemu „izbornika“, zajedno sa biznis sektorima vode dijagnostičke razgovore o razvoju veština – i time postaju strateški partneri.

PwC je, prilikom uvođenja AI alata, organizovao obuke kroz „sprintove“ — omogućavajući brzu i prilagodljivu primenu, bez potrebe za višemesečnim planiranjem.

2. Fokusirajte se na strateške prioritete, a ne na pojedinačne uloge
Tradicionalno, obuke su bile usmerene na konkretne funkcije. Danas, uspešne kompanije razvijaju sadržaj koji razvija ključne veštine i stavove, bez obzira na radno mesto.

U Novo Nordisku, programi o digitalizaciji su dostupni svim zaposlenima, sa konkretnim temama kao što su digitalni alati, automatizacija i novi modeli korisničkog iskustva. Rezultat: 46% poboljšanja u razumevanju digitalnih veština i 85% više digitalnih eksperimenata u praksi.

L'Oréal već godinama koristi simulacije kao što je “wine game” — liderski trening koji uključuje različite sektore i trenira ih za e-commerce. Efekat? E-commerce prodaja je porasla sa jednocifrenog na 27% ukupnih prihoda.

3. Dizajnirajte obuke koje vode ka primeni znanja
Neophodno je da zaposleni odmah primenjuju nova znanja. Zato se uspešne firme oslanjaju na hibridne formate i interaktivne sesije.

PwC je organizovao “prompting party” događaje gde zaposleni u praksi vežbaju AI alate. Prvih mesec dana donelo je preko 400 zahteva za dodatne sesije.

Standard Chartered koristi „igre za mozak“ — kratke zadatke koji podstiču svakodnevnu upotrebu naučenog znanja, skraćuju vreme reakcije i povećavaju produktivnost.

4. Pređite sa mera prisustva na KPI-je koji mere učinak
Mnogi CLO-ovi i dalje mere uspešnost programa po broju učesnika. Međutim, sve više kompanija koristi metrike koje direktno mere poslovni rezultat.

Primer iz sektora luksuzne robe: tim je osmislio višemesečni program koji je uključivao hackathon sa ciljem smanjenja “bounce rate”-a u online prodaji. Rezultat: značajno poboljšanje i opravdan ROI.

Nestlé meri dugoročni učinak liderskih programa kroz napredovanje učesnika i performanse njihovih timova.

5. Kreirajte nove rutine saradnje i strukture
CLO-ovi koji imaju najjači strateški uticaj blisko sarađuju sa liderima kompanije. U Novo Nordisku, tim za učenje učestvuje u radu strateških komiteta. U METRO-u, rukovodioci L&D funkcije redovno posećuju prodavnice i razgovaraju sa zaposlenima.

Goldman Sachs je otišao korak dalje: njihov tim za razvoj liderstva direktno izveštava predsednika kompanije — čime se razvoj kadrova podiže na najviši nivo odlučivanja.

Zaključak:
U eri brzih promena, kompanije koje povežu učenje sa strategijom — ne samo da se prilagođavaju, već postaju lideri promena.
Za L&D stručnjake, to znači: vreme je da preuzmu aktivnu, stratešku ulogu u razvoju biznisa.