Da li su pravi ljudi na pravim mestima u kompaniji?

Ivana , nova generalna direktorka kompanije "M. P.", zurila je kroz prozor sedišta kompanije u Beogradu, pitajući se da li da pozove D. M. i uruči mu otkaz. Nekada uspešan investitor u izgradnju tržnih centara, "M." je bio uzdrman prelaskom kupaca na onlajn trgovinu, zatvaranjem centara tokom pandemije i unutrašnjim neslaganjem oko strategije. Ivana je dovedena da preokrene poslovanje. Bližio se njen stoti dan na funkciji, a već je osećala da kasni sa odabirom, usklađivanjem i motivisanjem svog menadžerskog tima.

Te večeri, fokusirala se na D., koji je vodio portfelj premijum centara . U "M." je došao pravo sa fakulteta i čvrsto verovao da su tržišta nekretnina oduvek bila ciklična i da će se fizička kupovina ponovo vratiti na velika vrata. Priznavao je da je onlajn kanal brzorastući, ali je stalno podsećao kolege da on i dalje čini samo četvrtinu globalne maloprodaje. Bio je ubeđen da tradicionalni trgovci imaju održiv put ka rastu. "Videli smo ovakve krize i ranije," držao je nedavno predavanje vrhu "M.". "Ključ je ne paničiti, već ostati dosledan i stabilan."

Ivana je upravo otvorila D. mejl u kojem je obaveštava da mora da propusti strateški sastanak tima zakazan za sutra. Imao je hitan sastanak sa velikim zakupcem koji je razmatrao raskid ugovora na nekoliko desetina lokacija – pretnja koja je zahtevala njegovu momentalnu pažnju. Videla je ovo kao još jedan znak njegovog otpora prema njenom vođstvu – otpora koji je, osećala je, počeo da se širi kompanijom. Angažovana je da uvede "M." u 21. vek i predstavila je plan za brzo zatvaranje neprofitabilnih centara, privlačenje novih klijenata koji nude modernije iskustvo kupovine i razvoj digitalno naprednih usluga. Želela je da se tim sastane uživo kako bi se usaglasili oko strategije pre nego što je predstavi upravnom odboru kasnije tog meseca. Ali D. se protivio njenim idejama na svakom koraku.

Stvari je komplikovala činjenica da je, od svih direktora divizija, D. imao najbolje rezultate. Iako su prihodi u njegovoj jedinici pali za 9% u poslednje tri godine, ona je i dalje bila najprofitabilnija u kompaniji, sa 10% neto dobiti, dok su ukupni prihodi pali za 15%, a kompanija beležila neto gubitak od 5%. Ivana je obišla neke od centara koje je D. agresivno promovisao kao bezbedniju i prijatniju kupovinu. Njegovo operativno znanje je bilo neupitno, veze sa klijentima duboke, lojalnost njegovog tima nepokolebljiva, a bio je u prijateljskim odnosima sa nekoliko članova upravnog odbora.

Ivanin prst je lebdeo iznad telefona dok je razmišljala da otpusti D. zbog ovog poslednjeg čina neposlušnosti. To bi poslalo jasan signal organizaciji da je ona glavna i da punom parom ide napred sa novom strategijom. Ali, to bi nosilo rizik otuđenja ključnih članova odbora i destabilizacije njene najjače divizije.

Dugo se vodila filozofijom da je dovođenje pravih ljudi "u kompaniju" ključno za uspeh svakog lidera. Pored D., verovatno više od dve trećine njenog tima nije zasluživalo svoja mesta u "M.". Ali koliko njih bi trebalo da zameni? I kojim tempom?

Popravi, ali nemoj da slomiš
Osnovan u Beogradu , "M." je postao jedan od dominantnih igrača na tržištu nekretnina u regionu. Kultura kompanije je nagrađivala duboko poznavanje industrije, ekspertizu lokalnog tržišta i posvećenost rešenjima okrenutim klijentu.

Međutim, 2020-25. godine su donele potrese. Kako je onlajn kupovina postajala popularnija, prodaja u gradskim centrima "M." je počela da opada. Nekoliko ključnih zakupaca je bankrotiralo. Kompanija je odgovorila širenjem mreže centara koji su nudili luksuzne brendove po sniženim cenama, nedostupne onlajn, stvarajući iskustvo "lova na blago" koje se dopadalo kupcima. Međutim, pandemija je uništila sve divizije, a analitičari su brinuli da se fizička maloprodaja nikada neće u potpunosti oporaviti. Kompanija se sada suočavala sa većim brojem praznih lokala i patila od prenaduvane strukture troškova. Sa padom prihoda i dve godine neto gubitaka, vrednost akcija je bila 50% niža nego na vrhuncu 2019. Odbor je poslao dugogodišnjeg direktora u penziju i angažovao Ivanu da orkestrira preokret.

Diplomirala je na Bokoniju, a karijeru je započela u butik investicionoj firmi za nekretnine, gde su je finansijska oštroumnost i radna etika brzo izdvojile. Posle decenije, prešla je u komercijalne nekretnine i brzo napredovala. Učvrstila je svoju reputaciju negovanjem odnosa sa klijentima i vođenjem digitalne transformacije koja je njenoj firmi dala prednost u korišćenju podataka i tehnologije.

Ipak, Ivana je bila netipičan izbor za "M.". Svi prethodni direktori bili su "interni ljudi" koji su u kompaniji proveli čitav radni vek. Ali agencija za zapošljavanje je sugerisala da je njena sveža perspektiva, liderski stil fokusiran na kolektivno rešavanje problema i transparentnost, čine pravim izborom. Kada joj je odbor ponudio posao, njegov predsednik, izrazio je svoje poverenje: "Ivana je najbolja osoba da popravi M., a da ga pritom ne slomi."

Dok se uhodavala, naišla je na prekomplikovanu matričnu strukturu, što je dovelo do, kako je ona videla, viška zaposlenih i manje odgovornosti nego što bi želela. Struktura je stvorila silose, a poštovanje "tradicije" činilo je firmu otpornom na promene.

Koga otpustiti, zaposliti ili zadržati?
Ivana je nasledila iskusan izvršni tim. Njenih 10 direktnih saradnika bili su finansijski, tehnički i HR direktor; tri regionalna šefa i lideri četiri divizije: gradski tržni centri, premijum autleti, upravljanje zakupom i izgradnja i razvoj.

Odbor ju je uverio da će imati odrešene ruke da preuredi ovaj tim. U roku od nekoliko nedelja, znala je da želi da zameni finansijskog direktora – koji je izgubio poverenje investitora – iskusnim bivšim kolegom. Ali da bi sebi dala vremena da razvije sveobuhvatan plan restrukturiranja, tu odluku je za sada zadržala za sebe.

Znala je da mora pažljivo da postupa sa promenama. Uklanjanje bilo kog lidera poremetilo bi njegov tim i klijente, a zapošljavanje i uvođenje zamene moglo bi usporiti inicijative koje je želela brzo da pokrene.

Dušan je svakako delovao kao prepreka transformaciji. Ali nije mogla da pronađe ni internog ni eksternog kandidata koji bi lako uskočio na njegovo mesto, a gubitak njegovog institucionalnog znanja i veza sa klijentima bio bi preskup. Često je bila na ivici da ga otpusti, ali je oklevala.

Slično negativno mišljenje imala je i o J. P., šefici divizije za upravljanje zakupom. Iako je jedinica imala malo imovine, prihodi i profit su naglo pali. Ivana je osećala da je J. blisko povezana sa D. – išli su zajedno na fakultet i uvek sedeli jedno pored drugog na sastancima. Na poslednjem sastanku, J. je ponovila D. odlučnost da se "drže kursa". "Naši klijenti se još oporavljaju od post-kovid mamurluka, ali dovode nove zakupce, i očekujem bolje rezultate za koji kvartal," rekla je. Ivana je imala zamenu na umu: jakog stručnjaka za zakup sa kojim je ranije radila i kome je duboko verovala. Ali pošto je već planirala da dovede bivšeg kolegu za finansijskog direktora, pitala se da li će biti percipirana kao neko ko tim popunjava "svojim ljudima".

Ivanina treća dilema ticala se M. V., lidera globalne grupe, fokusirane na velike gradove . Imao je manje iskustva u "M.", ali je jasno pokazao oštro oko za neiskorišćene prilike i agilnost da ih iskoristi. Na primer, da bi privukao kupce nazad u tržne centre, njegov tim je uveo "iskustvenu maloprodaju". "Naši centri treba da budu destinacija za ljude čak i kada ne nameravaju da odu sa kesom u ruci," rekao je.

Ivana je videla M. kao saveznika. Ali on ju je pozvao prethodnog dana i rekao da je dobio ponudu za lidersku poziciju u konkurentskoj firmi. Nije nameravao da ode, ali su zbog loših finansijskih rezultata "M." njegovi bonusi bili mali. Konkurent mu je ponudio skoro duplo veću platu. Ivana je želela da mu da kontra-ponudu, ali se brinula kako će ostatak tima reagovati.

Vrtlog Misli
Ivana je u prošlosti uspevala tako što je verovala svom instinktu i bila odlučna. Međutim, G. T., regruter koji je pomogao "M." da je izabere, sugerisao je da bi joj koristila formalna procena celog liderskog tima pre bilo kakvih poteza. Čak i ako odluči da promeša tim nakon te evaluacije, to bi pokazalo da su njene odluke bile odmerene i služilo bi kao štit od kritike.

Proces bi uključivao upoređivanje njenih direktnih saradnika sa internim i eksternim kandidatima i angažovanje koučeva za rukovodioce visokih performansi ali otporne na promene, poput D., dajući im poslednju šansu da se priključe. Tražila je od G. ponudu, ali se brinula zbog vremena koje bi njegov plan oduzeo – i zbog sticanja reputacije nekoga kome su potrebni konsultanti za teške odluke.

Takođe se pitala da li se struktura kompanije može pojednostaviti. Trenutna matrica geografskih i poslovnih šefova stvarala je složenost. Na žutom bloku je skicirala novu organizacionu šemu, potpuno eliminišući regionalnu strukturu. To bi smanjilo troškove i veličinu njenog tima. Ali opet, to bi oduzelo vreme – i možda bi bilo previše promena prebrzo.

Znala je da bi trebalo da se obrati V., predsedniku odbora. Pošto je više puta čula njegovu mantru "popravi, ali ne slomi", Ivana je sumnjala da će je on ponovo savetovati da obavi "iskrene razgovore" sa D. i J. Ali sumnjala je da će to biti dovoljno. Odbor ju je angažovao: sigurno bi je podržali ako bi bila čvrsta da su ove promene neophodne.

U ovom vrtlogu misli, Ivana se vratila srži svoje liderske filozofije: Dovedi prave ljude na prava mesta. Jednostavna i moćna maksima – ali koji je najbolji način da se to brzo postigne?

Odgovori stručnjaka: Koliko agresivno Ivana treba da preuredi svoj tim?

Za svakog CEO-a, ključno je da ume da identifikuje, regrutuje, upravlja i zadrži talentovane ljude. Tim je strateška odluka. Nije lako. Ivana treba da radi promišljeno i odlučno koristeći pristup koji zovem polako, polako, brzo. Treba marljivo da postavi okvir za svoje odluke (polako), metodično analizira informacije o talentu svog tima (polako), a zatim brzo donese odluke (brzo).

Pre nego što počne, Ivana treba da napravi celovit plan akcije – plan za upravljanje talentima. To je okvir, prvi polaki deo. Taj plan će joj omogućiti da poveže korporativnu strategiju sa strategijom talenata. Na kraju, imaće mapu puta za donošenje čvrstih odluka, koju može koristiti i da informiše odbor i da dobije njihovu saglasnost.

U nekim slučajevima već ima dovoljno informacija i može odmah da pređe na brzu odluku. U drugim, treba da prikupi više informacija i prođe kroz kritični, ali polaki deo procesa.

Hajde da prvo rešimo brzo. Ivana bi trebalo odmah da smeni J. P.. Njena divizija ima loše rezultate, a Ivana ima spremnu zamenu od poverenja. Istovremeno, trebalo bi da zadrži M. V. i da ne brine o novcu. Zadržavanje M. će poslati signal da Ivana ceni ljude koji će gurati njenu strategiju napred.

Sada za polako. Ivani treba više vremena i informacija pre odluke o D. Uobičajena praksa u ovakvom scenariju bila bi da se D. otpusti zbog neposlušnosti – da se deluje brzo – ali hajde da preokrenemo skriptu. Ako uspe da preobrati lidera iz "stare garde" da podrži njenu viziju, imaće veliku pobedu i poslati moćnu poruku organizaciji. Sedne sa njim, bude transparentna, da mu tri meseca, kouča i plan. Upravlja talentom. U međuvremenu, neka u tajnosti traži A+ zamenu u slučaju da sa D. ne uspe.

Konačno, Ivana bi trebalo da angažuje G. T. da proceni širi tim. Njegova firma može pružiti i koučing. Važno je ne donositi odluke u izolaciji. Angažovanje G. će Ivani dati i objektivan pogled, a sa njegovim polakim radom, moći će da deluje brzo sa ostatkom tima.

Uputstvo odbora Ivani – "Popravi, ali ne slomi" – dobro zvuči, ali Ivani je potrebno jasnije razumevanje šta bi oni smatrali "slamanjem". Idealno, to je trebalo razjasniti tokom procesa selekcije, ali pošto nije, trebalo bi brzo da se vrati na ovo pitanje sa odborom.

Pored toga, zabrinut sam koliko je Ivana reaktivna kao novi lider. Nije jasno postavila svoja očekivanja i strategiju, što otežava procenu ljudi u odnosu na njenu viziju budućnosti. Čini se da je previše fokusirana na to kako se kolege odnose prema njoj. Voleo bih da vidim da vodi sa više namere.

Razumem zašto želi da zameni J.P.. Ali treba da bude oprezna sa dovođenjem ljudi iz svoje prethodne kompanije. Kada novi direktori "ponovo okupljaju stari bend", to signalizira da nemaju poverenja u ljude koje ne poznaju ili da ne cene postojeći talenat. Preterano oslanjanje na bivše kolege je jeftin trik.

Ivana bi trebalo da razmisli o tome da D. prilagodi odgovornosti tako da on bude zadužen za vođenje svakodnevnog poslovanja (u čemu je dobar), dok drugi deo tima radi na stvaranju sutrašnjeg poslovnog modela. Ovaj pristup "tima timova" može imati smisla. Neki ljudi nisu vešti u izmišljanju budućnosti, ali su izvrsni u vođenju postojećeg biznisa – a vrhunskom timu su potrebni i jedni i drugi.

Trebalo bi da pokuša da zadrži M. V., ali postoji granica. Predlažem da razgovara sa njim i pokuša da proceni koliko je otvoren za kontra-ponudu. Ne bih ulazio u licitacioni rat da ga zadržim.

Novom lideru dovedenom da vodi transformaciju biće potrebno mnogo meseci da postavi pravi tim. Tim će se razvijati u skladu sa strategijom. Greška je misliti da je brzo preformulisanje tima glavni prioritet. Na kraju krajeva, Ivana će biti ocenjivana na osnovu rezultata koje postigne – a ne na osnovu toga koga je zadržala u timu.