Od apatičnosti do energičnosti...

Kao i svi živi sistemi, timovima je potrebna redovna briga, pažnja i namerno obnavljanje da bi napredovali. Bilo da je to zbog restrukturiranja, tenzija u odnosima, demotivacije ili strateških zaokreta, dođe trenutak kada timu treba više od sitnog podešavanja. Potreban mu je potpuni restart.

Koliko često se vaš tim menjao u poslednje vreme? Novi član se pridružuje. Ključni igrač odlazi. Uloge se menjaju. Strategija evoluira. Sukob tinja. Performanse padaju. Današnji timovi su u stalnom pokretu — preoblikovani kako unutrašnjom dinamikom tako i spoljnim pritiscima. Pa ipak, mnogi lideri samo nastavljaju dalje bez pauze da resetuju tim nakon promene.

Najbolji lideri znaju da uspeh nije statičan—zahteva redovno obnavljanje. Bilo da je to zbog restrukturiranja, tenzija u odnosima, demotivacije ili strateških zaokreta, dođe trenutak kada timu treba više od sitnog podešavanja. Potreban mu je restart.

Na osnovu našeg kolektivnog rada sa stotinama timova tokom protekle decenije, nudimo mapu puta za vraćanje vašeg tima na pravi kolosek.

1. Procenite ponovo: Dijagnoza pre akcije
Lideri često žure sa promenama bez prethodne dijagnoze suštinskih problema, da bi na kraju otkrili da se problemi samo pogoršavaju. Pre nego što skočite u akciju, razmotrite ova pitanja:

Da li je tim usklađen oko svrhe, ciljeva i prioriteta?
Postoje li nerešeni konflikti ili problemi sa poverenjem?
Da li je motivacija, angažovanost ili blagostanje (well-being) tima opalo?
Postoje li spoljni pritisci koji utiču na performanse?
Da li tim ima prave resurse?
Postoji li zajednička posvećenost ulaganju u međuljudske odnose?
Postoje li problemi sa vašim stilom vođstva ili percepcijom pravičnosti?

Neće se svi članovi tima osećati prijatno da govore otvoreno, posebno u grupnim okruženjima ili direktno sa vama. Kulturološke norme, lična istorija i odnosi moći mogu oblikovati kako ljudi izražavaju zabrinutost. Pored individualnih razgovora (1-na-1), razmislite o korišćenju anonimnih "puls" anketa, ili neka jedan poverljivi član tima sakupi prećutne teme i prenese vam ih. A ako psihološka sigurnost tima to dozvoljava, organizujte strukturiran dijalog gde članovi mogu podeliti svoje perspektive na poštovan i inkluzivan način.

Cilj nije da naterate ljude na otvorenost—već da otkrijete šta se stvarno dešava na način koji funkcioniše za vaš tim. Tek tada možete adresirati korenske uzroke i pokrenuti restart sa namerom.

Uzmite primer lidera sa kojim smo radili u jednoj tehnološkoj kompaniji. Verovao je da je gubitak motivacije doveo do toga da njegov tim postane samozadovoljan, smanjujući njihove performanse. Zamolili smo ga da zaroni malo dublje u ono što bi se moglo dešavati, a što je možda prećutano. Anonimna timska dijagnostika otkrila je dublji problem: nedavno restrukturiranje u izveštavanju ostavilo je nekoliko članova sa osećajem da su zanemareni i potcenjeni, što je dovelo do njihovog deangažovanja. Jednom kada je pravi uzrok izašao na površinu, lider je mogao preduzeti ciljane akcije da ponovo izgradi poverenje i reenergiše tim.

Dok su individualni razgovori korisni za dijagnozu, restart se mora desiti zajedno. Lideri se često previše oslanjaju na privatne, bilateralne razgovore, nenamerno pojačavajući postojeće linije podele i "silose". Pravi posao leži u izgradnji kapaciteta tima da se suoči sa teškim istinama—kolektivno.

2. Povežite se ponovo: Izgradite poverenje i psihološku sigurnost
Ako je vaš tim prošao kroz turbulencije, šanse su da je poverenje narušeno. Na primer, nedavno smo radili sa senior liderom u farmaceutskoj kompaniji koji je odbacio promenu u sastavu tima kao "samo jedna osoba" i da je to "manje-više isti tim". Ali realnost je bila drugačija: iako je samo jedan član tima zamenjen, nova osoba je bila omalovažavajuća i davala sarkastične komentare, što je fundamentalno poremetilo dinamiku moći celog tima i smanjilo psihološku sigurnost.

Restart počinje ponovnom izgradnjom psihološke sigurnosti, stvaranjem okruženja u kojem se ljudi osećaju bezbedno da kažu šta misle, podele svoje iskustvo, ospore ideje, pa čak i da se s vremena na vreme upuste u "zdrav konflikt". Evo kako početi:

Pokažite sopstvenu ranjivost tako što ćete sprovesti "check-in" tima kako biste razumeli kako se članovi tima osećaju, i lično i profesionalno.
Ohrabrite otvoren dijalog kroz strukturirane timske retrospektive. Dozvolite svakom članu da govori o svom iskustvu i idejama i da bude saslušan i priznat od strane drugih. Podelite sopstvene naučene lekcije i šta ćete uraditi drugačije.
Dozvolite konstruktivan fidbek kroz strukturiran timski proces gde se fidbek smatra zajedničkom odgovornošću.

3. Definišite novu viziju: Šta je naš posao "na crti"?
Koja je svrha vašeg tima? Šta donosi budućnost? Šta je na kocki? Timovi se okupljaju oko jasnih, inspirativnih vizija, posebno tokom perioda promena. Uokvirite restart kao priliku da se ponovo uskladite oko "šta", a ne samo da reagujete na probleme.

Iako lideri često pretpostavljaju da je njihov tim usklađen oko svrhe i strategije, to ne mora biti slučaj, i važno je da implicitno postane eksplicitno. Radili smo sa finansijskom direktorkom (CFO) jedne proizvodne kompanije koja je pokušala restart, ali neuspešno. Preskočila je ovaj korak redefinisanja vizije jer su njeni članovi tima insistirali da je vizija "jasna", dok u stvarnosti, "nisu bili na istoj strani".

Da biste dobili potrebno usklađivanje, budite transparentni o izazovima, ali se fokusirajte na budućnost:

Razjasnite sveukupnu viziju i stratešku mapu kako stići tamo. Uskladite se oko nekoliko ključnih rezultata koji definišu uspeh kratkoročno i dugoročno.
Ponovo potvrdite svrhu i vrednost tima za organizaciju i za klijente.
Postavite ton okrenut budućnosti koji inspiriše optimizam i osećaj kontrole .

4. Uspostavite nova pravila: Razjasnite načine rada tima
Neusklađenost često potiče iz konfuzije oko uloga, prioriteta i toga kako će članovi tima zapravo sarađivati. Tokom restarta, obnovite i redefinišite ključne elemente onoga što McKinsey naziva "operativnim sistemom tima": "gradivni blokovi za način na koji članovi tima sarađuju, kreiraju promene i podržavaju jedni druge." Razmotrite:

Uloge i odgovornosti: Osigurajte da svako zna šta se od njega očekuje. Ovo obuhvata i pisana i nepisana očekivanja o tome ko je specifično odgovoran za koje rezultate.
Procesi donošenja odluka: Razjasnite ko donosi koje odluke i kako se prikupljaju inputi.
Norme i očekivanja tima: Razmotrite koja ponašanja se očekuju, koji je optimalan ritam sastanaka i saradnje, i kada ćete se baviti fidbekom. Posebno je kritično redovno usklađivati i pojačavati ova očekivanja kada radite preko granica, prepreka i vremenskih zona (što je na Balkanu čest slučaj).

Radili smo sa liderskim timom EMEA regiona jedne FMCG kompanije na usklađivanju njihovih praksi sastančenja. Patili su od "inflacije sastanaka", gde su im celi dani prolazili u sedenju na sastancima, ostavljajući malo vremena da se obavi "pravi posao". Izazvali smo ih da budu što specifičniji, razmatrajući pitanja poput: Ko zaista mora biti u sobi, a ko može dobiti zapisnik kasnije? Kakva se priprema očekuje? Koje su naše prakse za virtuelne i sastanke uživo, uključujući dužinu, kako osigurati da se svi glasovi čuju, i koliko vremena posvetiti "check-in-u"? I nakon samog sastanka, ima li vremena za analizu i "sređivanje utisaka"? Nakon što su prošli kroz tu vežbu, tim je kreirao—i pridržavao se—novih standarda, i kvalitet sastanaka se dramatično poboljšao.

5. Obnovite energiju: Gradite na uspesima
Lako je vratiti se na stare obrasce. Da bi se restart "primio", fokusirajte se na "brze pobede" koje demonstriraju pozitivan pomak i pojačavaju nova ponašanja. Identifikujte jedan ili dva vidljiva, dostižna cilja koja se mogu ispuniti u prvih 30 do 60 dana i odajte priznanje članovima tima za to. Mali uspesi grade samopouzdanje i pojačavaju pozitivnu timsku dinamiku.

Energiju tima oblikuju njegove dnevne interakcije, uspesi i neuspesi. Restart je sjajno vreme za uvođenje ili osvežavanje rituala koji podstiču usklađenost i angažovanost. Evo nekoliko ideja:

Dvoneljni "check-in" sastanci: Zakažite kratke, fokusirane timske sastanke za usklađivanje prioriteta.
Pregledi "Pobeda i Lekcija": Proslavite napredak i razmislite o lekcijama nakon završetka važnih prekretnica.
Individualni (1-na-1) koučing: Dajte prioritet redovnim kontaktima lider-član tima sa svrhom vođenja razvojnog razgovora orijentisanog na rast. Jednako su važni i "peer-to-peer" (kolega-kolegi) koučing razgovori gde kolege pomažu jedni drugima ekspanzivnim pitanjima usmerenim na jačanje veština.

Tim lanca snabdevanja sa kojim smo radili odvojio je vreme da oda priznanje napretku koji su postigli u aktivnom slušanju. Dali su ohrabrujući fidbek članu tima koji je prethodno dominirao razgovorima i koji je vežbao da se povuče na sastancima. To ga je ohrabrilo da nastavi putovanje, gurajući tim napred. Ovi momenti pozitivnog pojačanja oblikuju i jačaju timsku kulturu.

6. Prilagođavajte se: Održite zamah
Restart nije jednokratni događaj—to je proces koji je u toku, a koraci nisu uvek linearni. Održite zamah tako što ćete:

Pratiti napredak u odnosu na nove ciljeve i prioritete tima.
Pružati "mikro-fidbek"—čest, kratak i ciljan—i držati jedni druge odgovornim za nove načine rada.
Redovno preispitivati i prilagođavati šta funkcioniše, a šta ne, uključujući uloge i odgovornosti, procese donošenja odluka i timske norme.

Izvršni odbor jedne kompanije za logistiku sa kojom smo radili našao se u situaciji da su članovi bili frustrirani jednim od svojih kolega, što je rezultiralo dinamikom "mi protiv njega". Ali otkrili smo da je realnost komplikovanija. Tim je dosledno kršio inicijalno dogovorenu normu o naizmeničnom smenjivanju i "deljenju vremena za priču" u diskusijama. Flip-chart na kojem je bio ispisan ovaj dogovor bio je gurnut u ćošak sobe i naknadno zaboravljen. Jednostavan čin traženja da ponovo pogledaju te norme pokrenuo je restart. Pitali smo ih da ocene sami sebe: "Na skali od 1-10, koliko se dobro pridržavate vašeg prvobitnog dogovora da se smenjujete i delite vreme za priču?"

Kao i svi živi sistemi, timovima je potrebna redovna briga, pažnja i namerno obnavljanje da bi napredovali. Restartovanje tima nije znak neuspeha—to je znak liderstva. Pauziranjem da bi ponovo procenili, resetovali i uskladili, lideri mogu ponovo enerigizovati svoje timove, ojačati poverenje i izgraditi jasnoću i zamah potrebne za održive performanse u okruženju koje se stalno menja.

https://www.linkedin.com/pulse/od-apatije-do-energije-u-nekoliko-koraka-elite-academy-balkans-7apif/?published=t