Timovi: Tajna izgradnje visokoefikasnog tima

Da bi bili uspešni, timovi moraju biti spremni da preuzmu rizik – od donošenja teških odluka, preko iznošenja neprijatnih istina, pa sve do vođenja teških razgovora. Međutim, ljudska biologija čini da je preuzimanje rizika pre izuzetak nego pravilo. Pa, kako onda lideri...

Svake dve godine, tačno po planu, jedan od najvećih svetskih proizvođača auto-delova suočavao bi se sa takozvanim „velikim incidentom“: neki veliki projekat bi skrenuo s puta, koštajući kompaniju između 80 i 100 miliona dolara svaki put. Kada je novi predsednik došao u kompaniju, odlučio je da istraži šta se krije iza ovog preskupog obrasca.

Problem je, kako je otkrio, bio u tome što ljudi u organizaciji nisu bili spremni da preuzmu rizik i pošalju povratnu informaciju uz hijerarhijsku lestvicu sve dok ne bude prekasno – tek kada situacija eskalira i kada nemaju drugog izbora nego da odu van fabrike i zatraže pomoć od centrale. Kao i u mnogim drugim kompanijama, ovde je vladao fenomen poznat kao „sindrom direktora“: što se lideri više penju uz lestvicu u organizaciji, to manje iskrenih povratnih informacija i informacija odozdo dobijaju.

Ovo je samo jedan primer kako neuspeh zaposlenih da preuzmu rizik (u ovom slučaju, rizik da progovore) može imati nesrazmerno velike posledice po timove i organizacije. U stvarnosti, ljudi moraju da se „izlože“ i izađu iz zone komfora kako bi postigli visoke performanse. Osim ako nisu spremni da u lice kažu neprijatnu istinu o strategiji ili proizvodu, donesu tešku odluku ili podignu glas o nekom problemu, kompanijama je izuzetno teško da prevaziđu ono što je već urađeno i da naprave nešto drugačije od ponude konkurencije.

Pa ipak, preuzimanje rizika ide direktno protiv operativnog modela ljudskih bića – protiv naše biologije – koja je podešena na zaštitu i opstanak, naročito kada osećamo pritisak da isporučimo rezultate. Preuzimanje bilo kakvog rizika pokreće sudar između zahteva visoke efikasnosti i načina na koji naš mozak pokušava da nas zaštiti. Ja ovaj sudar nazivam fundamentalnim konfliktom učinka: u tačno onom trenutku kada je organizaciji potrebno da ljudi preuzmu rizik i brzo sprovedu strategiju, njihov mozak se automatski prebacuje na režim zaštite.

Kako onda kompanije mogu da reše ovaj sudar i nateraju zaposlene da češće preuzimaju rizike?

Moje iskustvo u radu sa trenerima visokoefikasnih timova u kombinaciji sa istraživanjem Elite Academy, Instituta za zdravlje i ljudski potencijal (IHHP) – pomoglo nam je da identifikujemo strategije koje omogućavaju timovima da preuzimaju više rizika i napreduju brže od konkurencije. A sve počinje jednim brojem: 8%.

Poslednjih 8 procenata
U višegodišnjem istraživanju koje se bavilo različitim vrstama rizika – od donošenja teških odluka, preko iznošenja neprijatnih istina, do vođenja najtežih delova nekog razgovora – moja organizacija je otkrila da postoji jaz između rizika za koji ljudi osećaju da bi trebalo da ga preuzmu u datoj situaciji i stvarnog rizika koji zapravo preuzmu.

U razgovorima, na primer, ljudi obično prećute u proseku 7,56% – što je zaokruženo na 8% – od onoga što zapravo žele da kažu. Oni se osećaju dovoljno komotno da prodiskutuju prvih 92%, ali kada dođu do onih izazovnijih delova – onih koji imaju najveće posledice po sagovornika ili projekat – uhvati ih strah od toga kako će druga strana reagovati (ili kako se percipira da će reagovati) i izbegavaju da obave razgovor do kraja.

Ista stvar je i sa teškim odlukama. Većina ljudi bez problema donosi lakše odluke sa kojima se suočava, ali čim se u donošenje odluke umeša rizik – onaj za koji procenjuju da će uznemiriti druge, poput toga ko će dobiti unapređenje ili koji projekti zaslužuju podršku – oni se povlače, odlažu stvari i muče se da preduzmu akciju.

Ovaj jaz smo nazvali „poslednjih 8%“.

Naš rad je takođe identifikovao kakva kultura i okruženje u timu omogućavaju ljudima da češće preuzimaju rizike – odnosno da premoste tih 8% – a koje tri vrste timskih kultura rade suprotno, predstavljajući prepreku preuzimanju rizika. Do tih saznanja došli smo kroz studiju , u kojoj smo od pojedinaca tražili da opišu elemente svog tima koje doživljavaju kao prepreke, odnosno pokretače preuzimanja rizika zarad obavljanja teških poslova.

Podaci pokazuju da podsticanje visoke efikasnosti kroz pametno preuzimanje rizika počiva na dva stuba:

Visoka povezanost : što znači da ljudi osećaju da imaju glas, da su cenjeni i da imaju psihološku sigurnost.

Visoka hrabrost : što znači da su ljudi sposobni, ohrabreni i podržani normama u kolektivu da budu dovoljno hrabri kako bi izgurali teške stvari, poput pozivanja drugih na odgovornost.

Kada su i visoka povezanost i visoka hrabrost prisutni, gradi se kultura poverenja koja omogućava ljudima da preuzimaju više rizika – drugim rečima, kultura poslednjih 8%.

Naravno, nemaju svi timovi u organizacijama i visoku povezanost i visoku hrabrost. Kod 67% naših ispitanika, jedan ili oba stuba bila su na nedovoljnom nivou da bi pokretala visoke performanse. U takvim slučajevima videli smo da se timovi oslanjaju na jedan od tri tipa kulture koji narušavaju preuzimanje rizika i efikasnost: porodičnu , transakcionu ili kulturu zasnovanu na strahu . Ovi obrasci se javljaju bez obzira na industriju i veličinu kompanije.

Pogledajmo svaki od ovih tipova kulture redom.

1. Porodična kultura: Visoka povezanost, niska hrabrost
Kada kultura ima visoku povezanost, ali nisku hrabrost, nazivamo je porodičnom kulturom. Ona se nalazi u donjem desnom kvadrantu mape i karakteriše je to što je „fina“, ali nespremna ili nesposobna da radi teške stvari. Utvrdili smo da 37% ljudi iz našeg istraživanja, što predstavlja najveći klaster, pripada timovima sa porodičnom kulturom.

U ovakvom okruženju ljudi ulepšavaju komunikaciju („zavijaju u oblande“). Prateći znakove i modelirajući svoje ponašanje prema menadžeru, članovi ovih timova ne donose teške odluke niti imenuju neprijatne istine. Zašto? Na snazi je grupno mišljenje ; zaposleni ne progovaraju jer ne žele da uznemire druge. To je, u suštini, strategija izbegavanja vođena time što ljudi ne žele da iskuse teške emocije (ili nemaju kapacitet da ih nose). Porodična kultura može biti visoko negujuća i topla, ali nedostatak prave odgovornosti rađa osrednje standarde; uz to, donošenje odluka je sporo jer svi pokušavaju da uključe svakoga u proces.

2. Transakciona kultura: Niska povezanost, visoka hrabrost
Transakciona kultura, koja čini 14% našeg uzorka, nalazi se u suprotnom uglu mape i odlikuje je niska povezanost i visoka hrabrost. Karakteriše je davanje prednosti kratkoročnim rezultatima ispred odnosa i timske kulture.

U ovim sredinama ima manje izbegavanja nego u porodičnoj kulturi. Ljudi češće pokušavaju da urade teške stvari, što iziskuje hrabrost – ali ta hrabrost je nevešta, pa čak i bezobzirna. Menadžeri, na primer, ne suzdržavaju se kada treba istaći neprijatne istine ili dati kritiku, ali zbog manjka veština i povezivanja sa drugima, manjka interesovanja za to kako njihova komunikacija utiče na zaposlene, ili zato što su fokusirani isključivo na kratkoročne rezultate, mogu biti doživljeni kao grubi i nepopustljivi. Našim rečima rečeno, oni „naprave haos“. To postavlja ton za sve ostale i stvara prepreku da tim uopšte istraži nesuglasice ili zajedno prođe kroz tenzije. Ovi menadžeri često veruju da je jedini način da se postignu rezultati pritiskanje ljudi da rade više, stvaranjem nemogućih ciljeva i nerazumnih rokova (često pod pritiskom koji sami trpe odozgo).

U transakcionoj kulturi se kratkoročni rezultati mogu ostvariti, ali oni uglavnom nisu održivi jer vremenom članovi tima gube osećaj pripadnosti i emocionalnu posvećenost. Oni počinju da se „isključuju“, sagorevaju, prestaju da daju svoj maksimum i manje su otvoreni da se izlože riziku. Povezano s tim, raste im i namera da napuste firmu.

3. Kultura zasnovana na strahu: Niska povezanost, niska hrabrost
Postoji i treći tip kulture koji predstavlja barijeru za preuzimanje rizika i obavljanje teških poslova: kultura straha. U ovoj kulturi, koja je činila 16% našeg uzorka, timovi imaju i nisku povezanost i nisku hrabrost.

Ovaj tip timske kulture može delovati slično transakcionoj kulturi, ali ga odlikuju nedoslednost i nepredvidljivost. Bar u transakcionoj kulturi ljudi znaju kako će se menadžer postaviti. U kulturama zasnovanim na strahu, menadžeri su potpuno nepredvidivi: nekada daju povratne informacije i otvoreni su za slušanje, ali drugi put ne nude nikakav fidbek i ne slušaju uopšte. Ovaj nedostatak konzistentnosti stvara veliku anksioznost i čini da se ljudi osećaju kao da „hodaju po jajima“. Oni prestaju da preuzimaju rizike – poput progovaranja kada vide da nešto nije u redu ili kada imaju ideju koja bi mogla pomoći – iz straha od lične osude. Grupno mišljenje ovde nije motivisano time da se ne uznemire drugi (kao u porodici), već samoodržavanjem. Ljudi ne žele da se dovedu u opasnost.

Jedna zajednička odlika kultura zasnovanih na strahu jeste da ljudi često moraju da trpe toksične pojedince – one članove tima koji šire negativnost, uskraćuju trud ili krše važne međuljudske norme. Kada se samo jedna ovakva osoba nađe u timu, to ima domino-efekat i tera ostale članove da usvoje ista ponašanja: više se svađaju, ne dele relevantne informacije i manje komuniciraju. Zašto timovi trpe takve toksične pojedince? Zato što su kratkoročni rezultati važniji od bilo čega drugog.

4. Kultura poslednjih 8%: Visoka povezanost, visoka hrabrost
Postoji alternativa prve tri kulture – kultura u kojoj ljudi istupaju i preuzimaju rizike da urade teške stvari, uz visoku hrabrost i visoku povezanost. Ova kultura poslednjih 8% činila je 33% našeg uzorka.

U ovoj kulturi ljudi osećaju povezanost, osećaj pripadnosti i poverenja, i kroz timske norme su ohrabreni da budu hrabri. Dominantne bihejvioralne karakteristike, koje memadžer lično pokazuje, jesu visoka odgovornost i visoka briga za ljude. Ljudi znaju na čemu su sa svojim šefom i kolegama jer poruke nisu ulepšane i upakovane u oblande. Umesto toga, okruženje je bogato iskrenim povratnim informacijama (fidbekom), što gradi nivo poverenja koji ljudima omogućava da preuzimaju pametne rizike.

Što je najvažnije, kritika i odgovornost se isporučuju sa visokim nivoom uvažavanja i brige, što pomaže zaposlenima da se osećaju istinski cenjenim i saslušanim, čak i kada se mišljenja ne poklapaju. Oni i dalje osećaju da pripadaju timu, čak i kada nastupi neprijatnost i kada tenzije porastu. To zauzvrat znači da su mnogo spremniji da čuju i iskoriste kritiku. Znaju da njihov menadžer brine o njima i, što je ključno, razumeju nameru koja stoji iza fidbeka i odgovornosti: težnja ka jasnom, velikom zajedničkom cilju.

Kulture poslednjih 8% imaju jak nagon za rezultatima – ali ne nauštrb odnosa. Upravo kroz čvrste odnose ljudi sarađuju kako bi ostvarili te rezultate. Važno je napomenuti da visoka briga znači i to da ljudi duboko mare za sam posao. Postoji svrha i ponos u onome što rade i sa kim to rade. Shodno tome, oni su emocionalno posvećeniji, daju dodatan trud i upuštaju se u teške stvari zato što im je stalo. Ove kulture imaju sve elemente koji pomažu ljudima da preuzmu one vrste međuljudskih i strateških rizika koji vode ka pravim inovacijama.

Izgradnja visokoefikasnog tima: Gde se nalazite na mapi?
Prvi korak ka postizanju kulture poslednjih 8% jeste razumevanje gde se vaš tim trenutno nalazi. Možete početi sa procenom vaše kulture i normi tako što ćete razmisliti koji kvadranat na mapi najviše liči na to kako se stvari trenutno obavljaju u vašem timu. Budite iskreni prema sebi, čak i ako su odgovori neprijatni:

Porodični kvadranat: Da li se ljudi osećaju povezano jedni sa drugima, ali izbegavaju teške stvari poput imenovanja neprijatnih istina i vođenja teških razgovora?

Transakcioni kvadranat: Da li ljudi rade teške stvari (iznose istine, vode teške razgovore), ali se ne osećaju onoliko povezano koliko biste vi ili oni želeli?

Kvadrat straha: Da li ljudi izbegavaju teške stvari i uz to se osećaju otuđeno jedni od drugih?

Kvadrat poslednjih 8%: Da li ljudi vešto rade teške stvari i ujedno ulažu napor da otvoreno diskutuju o problemima sa kojima se tim suočava?

Iako je važno šta vi mislite, podjednako je važno – ili čak važnije – šta misli vaš tim. Na sledećem timskom sastanku pokrenite razgovor o tome u kom kvadranatu zaposleni smatraju da se tim nalazi. Da biste lakše vodili tu diskusiju, evo nacrta koji možete slediti (zasnovanog na protokolu koji koristimo u radu sa klijentima):

Recite zaposlenima da biste želeli da obavite iskren razgovor o kulturi vašeg tima.

Prikažite mapu kulture i opišite svaki kvadranat.

Budite ranjivi: Ako iskrenost i otvorenost inače nisu norma u vašem timu, napraviće ogromnu razliku ako otvoreno kažete zašto vam kultura tima uopšte znači. Podelite priče o prethodnim timovima u kojima ste radili, a gde je kultura bila dobra ili loša, i zašto je to uticalo na vas. Ako mislite da niste u gornjem desnom kvadratu (kultura poslednjih 8%), podelite gde mislite da je tim sada, zašto je to tako i kako vi lično možda doprinosite tome.

Pitajte zaposlenike gde misle da je tim na mapi. Koji kvadranat im deluje najpoznatije i zašto?

Pitajte šta tim može da učini da se približi kulturi poslednjih 8%. Ponudite prvo svoje ideje o sopstvenom doprinosu – šta vi morate da uradite da biste stigli do željene kulture – i pozovite druge da predlože svoja rešenja.

Definišite obaveze: U zavisnosti od toga kako je razgovor tekao, pitajte koje obaveze grupa može da preuzme kao rezultat ove diskusije. Mi preporučujemo da definišete tri. Ove obaveze su ključne pre suočavanja sa situacijama iz poslednjih 8% jer će nositi zaposlene kroz teške momente kada je lakše izbeći rizik.

Bez obzira na to kako razgovor prođe, nemojte se braniti. Ovo je prilika da utičete na kulturu samim tim kako se postavljate: Da li dajete zaposlenima glas? Da li cenite njihovo mišljenje? Da li se osećaju bezbedno, čak i kada se ne slažete sa njima? Ono što radite šalje signal drugima koja su ponašanja prihvatljiva i nagrađivana – a oni će to zapamtiti. Naši klijenti smatraju da su ovi razgovori, kada se urade kako treba, neki od najbogatijih i najkorisnijih trenutaka koje imaju kao tim, jer im daju konkretan način da pomere igru na polju kulture.

Na kraju, preuzmite ličnu odgovornost za kulturu svog tima. Budući da kultura više postoji na nivou tima nego na nivou cele korporacije, vi – a ne generalni direktor (CEO) ili HR – morate preuzeti vođstvo nad normama koje želite da uspostavite. Kada zaposleni vide da ste ranjivi u pogledu toga šta vi možete da popravite i vide da ste iskreno otvoreni za ono što imaju da kažu, osećaće se manje ugroženo i drastično će porasti verovatnoća da će osetiti sigurnost da i sami preuzmu veće rizike. Upravo se tako gradi visokoefikasan tim.

Vaši članovi tima imaju sposobnost da budu hrabri i da obave teške poslove. Ali oni se suočavaju sa fundamentalnim sudarom između zahteva za visokim učinkom i načina na koji njihov mozak pokušava da ih zaštiti. Vaš zadatak je da kreirate uslove – kulturu – kako bi mogli da pruže svoj maksimum i ostvare rezultate koji su važni.