Kao akademski lekari, mi mnogo podučavamo. Tokom naših karijera, i kroz naše formalno istraživanje o mentorstvu unutar i van akademske zajednice, otkrili smo da je dobro mentorstvo agnostičko za disciplinu. Bilo da ste mentor medicinskom specijalizantu ili marketing menadžeru, važe isti principi. Najbolja mentorstva više liče na odnos između roditelja i odraslog deteta nego između šefa i zaposlenog. Odlikuju ih međusobno poštovanje, poverenje, zajedničke vrednosti i dobra komunikacija, a svoju apoteozu nalaze u tranziciji mentija u mentora. Takođe smo videli da disfunkcionalna mentorstva dele zajedničke karakteristike u svim disciplinama – tamnu stranu mentorstva, o kojoj ćemo se pozabaviti kasnije.
S obzirom na to koliko je mentorstvo važno, postoje iznenađujuće ograničene smernice o tome kako postati dobar mentor. Ovo je možda još više slučaj u svetu menadžmenta van akademske medicine – bilo da se radi o finansijama, konsaltingu ili tehnologiji – jer put od profesionalca do višeg rukovodioca zahteva više od individualnog uspeha. Nudimo ovde neformalni skup smernica za dobro mentorstvo — svesku, ako hoćete, za igru koja je u velikoj meri timski sport. Iako mnoge naše primere crpimo iz akademske medicine, lekcije su relevantne za sve discipline.
Pažljivo birajte mentore
Za efikasno mentorstvo je potrebno vreme. Mentori menjaju sate koje bi mogli da iskoriste da ostvare sopstvene ciljeve u karijeri i troše ih na tuđe. Iako je izgled da imate energičnog, prijatnog mlađeg partnera za mnoštvo projekata privlačan, pogrešnog mentija može biti bolno.
Čuvajte se nesigurnog kandidata koji očekuje da će mentor održati vezu, ili kandidata koji insistira da stvari rade na njihov način. Menti treba da bude radoznao, organizovan, efikasan, odgovoran i angažovan. Jedan od načina da se traže ove osobine je da se testiraju potencijalni mentori. Na primer, često tražimo od mentija da pročitaju knjigu i da se vrate u roku od mesec dana da razgovaraju o njoj. Slično tome, ponekad damo kandidatu nekoliko nedelja da napiše recenziju članka u relevantnoj oblasti. U poslovnom okruženju, možete zamoliti budućeg mentora da pripremi prezentaciju u svojoj oblasti stručnosti, ili da vam se pridruži u prodajnom pozivu ili na strateškom sastanku van lokacije i napiše svoja zapažanja. Ovo vam daje dobar osećaj za njihov proces razmišljanja, veštinu komunikacije i nivo interesovanja. Ako se ne vrate ili ne završe zadatak, trebalo bi da odahnete – izbegli ste da preuzmete mentija kome je nedostajala posvećenost.
Razmotrite slučaj partnera u velikoj konsultantskoj firmi koji nam je ispričao kako se mučio sa svojim prvim mentorskim odnosom. Mladi pištolj (nazovimo ga Sem) želeo je da se pridruži timu partnera, koji je pomagao klijentu u teškom problemu ljudskih resursa. Sem je delovao oštroumno, ambiciozno i entuzijastično. Stalno je slao e-poštu, raspitivao se o poziciji i ponavljao koliko želi da se pridruži ovom timu. „Podsetio me je na mlađu verziju sebe i mislila sam da mogu da ga doteram da bude superzvezda“, priseća se partner. Nažalost, Sam se pokazao kao katastrofa. Kasno se pojavljivao na sastancima, nikada nije predavao izveštaje na vreme i nije se dobro slagao sa timom van lokacije. Kada se klijent konačno požalio, partner nije imao izbora osim da skine Sema sa projekta. Umesto da se izvinjava, Sem je kritikovao menadžera što ga je oslobodio. „Shvatio sam da sam napravio veliku grešku, ali prekasno“, rekao nam je partner. Sem je svakako mogao da govori, ali nije imao posvećenost, organizaciju ili motivaciju neophodnu da uspe.
Osnovati mentorski tim
Ekskluzivni, jedan na jedan odnos mentora i mentija, koji je dugo važio za normu, bio je idealan za vreme kada su obe strane ostale u jednoj instituciji ili posvećene jednoj misiji. To vreme je prošlo. Profesionalci u biznisu i akademskoj zajednici su veoma lutajući, prelazeći sa jednog projekta ili institucije na drugi. Štaviše, i nastavnici i menadžeri su pod stalnim i rastućim vremenskim pritiskom. Kao rezultat toga, većina mentora danas deli odgovornost sa drugima za razvoj mentija. Ima smisla: mali broj ljudi na višem nivou ima vremena ili opseg stručnosti da služi kao solo mentor. Imati šačicu komentora takođe daje mentorima rezervnu poziciju ako odnos sa njihovim primarnim mentorom nestane.
Mentije bi trebalo da rade sa mentorima na stvaranju mentorskog tima, sa članovima odabranim za različite oblasti znanja, kao što su stručnost u predmetima ili saveti za karijeru. Odabrani pojedinci moraju dobro da rade zajedno i sa mentijatom. Primarni mentor treba da funkcioniše kao osoba koja ide na ruku, pružajući mentorima moralnu, karijernu i institucionalnu podršku, u rasponu od odabira fokusa projekta, preko pomaganja u izgradnji mreže, do izrade strategije za uspeh.
Koncept mentorskih timova polako je počeo da se širi kroz menadžment. Nedavni članak HBR-a („Vaša karijera treba mnogo mentora, a ne samo jednog“) unapredila je koncept vodećih grupa ili ličnog upravnog odbora, što je jasna aluzija na mentorske timove. Svakom od ovih moždanih trustova svojstveno je shvatanje da je bezbroj veština i znanja potrebnih u poslovanju teško steći od jednog pojedinca. Zaista, kompanije kao što je Credit Suisse sada koriste strategiju mentorstva sa više osoba kada dodeljuju nove analitičare projektima. Analitičaru je potrebna mnogo veća podrška nego što to može da pruži jedno osoblje, i samo će tečnije govoriti o kulturi i jeziku firme uz uputstva ključnih ličnosti širom organizacije. Mladi analitičar sa kojim smo razgovarali, koji će uskoro postati saradnik, opisao je svoje iskustvo na ovaj način: „Ono što sam naučio u onboardingu bilo je samo 40% onoga što mi je bilo potrebno da bih bio uspešan. Pošto mi je nekoliko ključnih ljudi, od osoblja do potpredsednika, dodeljeno na početku moje karijere, uspeo sam da brzo dobijem ostalih 60 odsto.”
Run tesan brod
Uloga mentora ne treba da oduzima previše vremena. Uspostavljanje čvrstih i jasnih osnovnih pravila sa mentijanima može poboljšati efikasnost.
Za početak, razjasnite šta vaš mentor očekuje od veze, uporedite to sa vašim očekivanjima i postignete konsenzus. Možda imate pogrešno shvatanje o dugoročnim ciljevima mentija, dok mentija može imati preteranu ideju o tome koje usluge ćete pružati. Takvi nesporazumi su skupi, u smislu vremena i mira. Ove razlike treba eksplicitno i rano rešiti u svakom mentorskom odnosu. Prema našem iskustvu, najuspešniji odnosi su oni u kojima mentija u potpunosti razume i deli viziju uspeha svog mentora.
Uspostavite ritam komunikacije. Većina mentora želi da bude u toku sa glavnim razvojem u radu svojih mentija, ali ne vole neplanirane telefonske pozive ili poplavu e-poruka zbog manjih problema. Ovo izbegavamo tako što mentijanima kažemo da ćemo se lično sastajati jednom mesečno kako bismo detaljno razgovarali o pitanjima. Ako se neočekivano ili vremenski osetljivo pitanje pojavi van ovog sastanka, očekujemo e-poštu ili poziv koji je na mestu, sa pitanjima uokvirenim da bi se olakšali odgovori sa „da“ ili „ne“. Da bi ovo funkcionisalo, mentor i mentor moraju biti disciplinovani u pogledu održavanja zakazanih sastanaka. Na primer, znamo za mlađeg saradnika u međunarodnoj bankarskoj firmi koji je opisao komunikaciju sa svojim potpredsednikom svake dve nedelje, bez obzira gde se u svetu nalazili. „Sećam se da sam jednom bio u Ženevi dok je bio u Kini. Oboje smo radili na različitim projektima“, rekao nam je saradnik. „Ali pošto smo to vreme imali na našim kalendarima, odlučio sam da dođem do njega da vidim da li još uvek želi da govori. Nisam trebao da brinem. Dok sam pisao svoju e-poštu, pojavio se njegov poziv za telefonski poziv.“
Na kraju, jasno stavite do znanja da odgovornost nije opciona. Efikasni mentori edukuju mentore o standardima profesije — i osiguravaju da su u skladu sa njima. Ako mentija proizvodi drugorazredni ili zakašnjeli rad, trpi reputacija i mentora i mentora. Rokovi se moraju poštovati, obaveze u vezi sa projektima i poštovati termine za imenovanje. Mentije moraju da poštuju vreme mentora. Osnovna ponašanja mentija uključuju postavljanje dnevnog reda pre sastanaka i uveravanje da mentori imaju dovoljno vremena unapred da pregledaju sve povezane materijale. (U akademskim krugovima, to bi uključivalo davanje mentorima nedelju ili dve da pogledaju nacrt rukopisa ili predloga granta.)
Deo obezbeđivanja odgovornosti uključuje uveravanje da mentori razumeju da su oni, u stvari, vaš učenik. Treba da očekuju i pozdravljaju konstruktivnu kritiku. Mentije takođe moraju da shvate da je ponavljanje istih grešaka neprihvatljivo i da jedna ogromna greška, kao što je izmišljanje podataka ili plagiranje, može prekinuti vezu – ili još gore.
Odbijte razdore…ili ih rešite
Nije neuobičajeno da se mentori i mentori posvađaju. Ono što je izgledalo kao savršeno uparivanje na površini može se završiti kao potpuna neusklađenost. Ponekad ovo postaje očigledno iznenada. Na primer, jedan saradnik u jednoj konsultantskoj firmi rekao nam je za svoju odluku da zbog porodičnih problema ne primaju posao u inostranstvu. Umesto da dobiju podršku od svog mentora (koji im je takođe bio šef), sledećeg dana su dobili ljutiti poziv. Kako nam je mentor rekao: „Mislio je da je moja odustajanje od ove prilike bila ogromna greška – da je tako dobio svoj odmor, i da sam bio glup jer sam porodicu stavio na prvo mesto. Ja to sigurno nisam tako gledao i bio sam šokiran što se on tako osećao zbog toga.”
U drugim slučajevima, mentor ili mentija mogu biti potpuno nesvesni da postoji rascep. Na primer, znamo za mentija koji je imao akademskih poteškoća i rekao je svom mentoru da razmišlja o odustajanju. Mentorka je odgovorila savetima kako dobiti odsustvo. Menti je bio očajan, ali je to sakrio: zapravo su se nadali dodatnim resursima kako bi im olakšali posao, ali im je bilo neprijatno da to direktno traže.
U nekim slučajevima, nema šta da se uradi. Međutim, obično je moguće izbeći ili popraviti probleme. Mentori moraju prepoznati da su nesuglasice i nesporazumi skoro neizbežni u ovim odnosima i da je mentor, a ne mentor, odgovoran za izbegavanje ili popravljanje rascepa. Pametni mentori ne dozvoljavaju da se rane zagnoje ili pljuvačke eskaliraju. Oni rano intervenišu kako bi održali vezu na pravom putu. Na primer, u drugom primeru iznad, mentor je mogao da stvori otvoren odnos sa kartama na stolu koji bi ohrabrio mentija da bude iskreniji u vezi sa svojim potrebama, ili se barem raspitao o osnovnim problemima koji stoje iza mentija. izazove pre nego što predloži odsustvo.
Ne činite zloupotrebe mentorstva
Pošto su mentori u dominantnoj poziciji u vezi, lako im je da koriste svoju moć na neprikladan način – čak i ako toga nisu u potpunosti svesni. Takva „zloupotreba mentorstva“, kako smo je nazvali, ima negativne posledice u karijeri za obe strane. Sledeći put kada se pogledate u ogledalo, profesionalno govoreći, zapitajte se da li ste krivi za bilo koje od ovih ponašanja – i ako jeste, odmah ih zaustavite:
- Uzimanje zasluga za ideje vaših mentija ili uzurpiranje vodeće pozicije na njihovim projektima
- Insistiranje da vaši mentori unaprede vaše projekte umesto da im dozvolite da razviju sopstveni rad
- Vežite svog mentora lisicama za vašu vremensku liniju, usporavajući njihov napredak kada ste spori da mu se vratite
- Odvraćanje vaših mentija da traže druge mentore, što može podstaći vaš ego, ali ih izolovati od šireg učenja i priznavanja
- Omogućavanje mentorima da ponove uobičajene samodestruktivne greške – ono što nazivamo „pogrešnim koracima mentija“ – bez obuzdavanja takvog ponašanja
Pripremite se za tranziciju
Akumulirana mudrost i stručnost mentora moraju se preneti na sledeću generaciju. Dobri mentori osvještavaju ovaj proces, razgovarajući sa mentorima o izazovima i zadovoljstvu mentorstva. Dok stvarni trenutak tranzicije od mentora do mentora varira u zavisnosti od okolnosti, mentor mora da oseća da je mentija postigao pravu stručnost i da ima sposobnost da se nosi, velikodušnu ličnost da napravi ovaj skok. Često neki događaj u oblasti mentora – penzionisanje, nova donacija ili veliki projekat – stvara potrebu za novim mentorom da se pridruži redovima.
Evo kako je kolega opisao svoje iskustvo:
„Kada smo uzeli još jednog momka, moj mentor je bio preplavljen. Pitao me je da li sam spreman da budem primarni mentor novog kolege. Znao sam kako je moj mentor bio mentor, osećao sam se spremnim i pristao sam da to uradim.” Kako se ispostavilo, njen mentor joj je čuvao leđa. „Nisam trebao da brinem. Odmah mi je predložio da služim kao komentor, osiguravajući da mi bude udobno u toj ulozi dok vodim i doterujem našeg kolege. Kao komentor, dao mi je povratne informacije o tome kako najbolje voditi sastanke sa svojim mentorom, davati savete o balansu između posla i privatnog života, osigurati disciplinu i identifikovati mogućnosti za rast. Pokazao mi je koliko radosti može doneti mentorstvo.” Ovo je, možda, najvrednija lekcija od svih njih.
Pisali: Vineet Chopra i Sanjay Saint
Preuzeto sa: Hardvard Business Review.