Nažalost, većina programa transformacije nije toliko transformišuća. Iako obično počinju sa velikim pompezom – uz velike najave i proglašenja potpunih promena – većina ne uspeva da ispuni očekivanja. Naša istraživanja pokazuju da samo 12% glavnih programa promena proizvodi trajne rezultate. Prečesto, rukovodstvo prihvata razočaravajuće rezultate i prelazi na sledeće, samo da bi pokrenulo novi program za nekoliko godina. Jedna istaknuta američka banka, na primer, pokrenula je tri značajna restrukturiranja u periodu od samo četiri godine, ali nijedno od njih nije uspelo.Ne mora biti tako.
Tokom poslednje dve decenije radili smo sa desetinama kompanija koje su uspešno transformisale svoje poslovanje i proučili stotine drugih koje su to pokušale. Naša analiza otkrila je šest važnih razlika između programa koji su uspeli i onih koji nisu. U ovom članku objasnićemo zašto mnoge ambiciozne inicijative za promene ne uspevaju i izložiti korake koje vodeće kompanije preduzimaju kako bi se oduprle izazovima i ostvarile puni potencijal transformacije.
Krajem 2023. godine, Bain & Company je završio drugo od dva obuhvatna istraživanja 300 velikih kompanija širom sveta koje su pokušale transformacije. Prvo istraživanje je sprovedeno pre deset godina. Učestvovale su kako kompanije koje su klijenti Bain-a, tako i one koje to nisu. Nalazi su istakli dva zabrinjavajuća trenda.
Manje neuspeha, ali ne i više uspeha. Tokom 1990-ih godina, Džon Kotter i drugi stručnjaci identifikovali su najčešće razloge za neuspešne pokušaje transformacije – posebno nedostatak hitnosti, nedovoljno liderstvo, ograničena vizija, loša komunikacija i nedostatak „brzih pobeda“. Mnoge kompanije su preduzele korake da izbegnu te zamke, često tražeći podršku spoljašnjih savetnika. Kao rezultat toga, kompanije doživljavaju manje otvorenih neuspeha u svojim transformacionim poduhvatima. Ako definišemo „neuspeh“ kao postizanje manje od polovine onoga što je liderstvo ciljalo, tada samo 13% nedavnih programa transformacije može se tako označiti. To je značajno poboljšanje u odnosu na stopu od 38% zabeleženu 2013. godine i može se pripisati lekcijama naučenim tokom godina. Ali postoji kvaka. I pored smanjenja otvorenih neuspeha, stope uspeha nisu porasle. Ako „uspeh“ definišemo kao ispunjenje ili prevazilaženje očekivanja liderstva, tada samo jedna od osam transformacija može se smatrati uspešnom – a ta stopa je ostala konstantna od 2013. godine.
Prihvatanje prosečnosti. Procenat programa transformacije sa pristojnim rezultatima – odnosno, onih koji su postigli više od 50% ali manje od 100% svojih ciljeva – povećao se sa 50% 2013. godine na 75% 2023. Umesto da guraju svoje organizacije da postignu više, mnogi viši lideri se čini da se zadovoljavaju poboljšanim, ali i dalje neizuzetnim performansama. Iako je ta reakcija razumljiva, često signalizuje zaposlenima da će ako dovoljno dugo čekaju, status quo biti obnovljen. Štaviše, to podstiče cinizam koji podriva uspeh budućih napora za promene.
Programi transformacije često obećavaju izvanredne rezultate, ali većina ih nikada ne ostvari. Uspešni programi usvajaju pristup koji se fundamentalno razlikuje od pristupa u drugim kompanijama. Njihovi lideri posmatraju promene kao kontinuirani proces, integrišući ih u operativni ritam kompanije. Razumeju da je organizaciona energija retka resurs i pažljivo je upravljaju, zadržavajući fokus na vođenju transformacije iz sredine. Nikada ne zaboravljajući da su velike promene zahtevaju velike investicije, oni obezbeđuju eksterni kapital rano (i često). Ukratko, uspešne transformacije primenjuju transformativnu strategiju – neophodnu za kompanije koje teže trajnom uspehu u današnjem neprestano promenljivom svetu.